题图：嘉御基金董事长 卫哲先生

这两天被俞永福的新闻刷屏，人们时刻关注着阿里系的每一个人，不论是变换跑道的，还是坚持没有离开的。投投今天为你分享的也是阿里系的一位「同学」，关于他的故事实在太多，我们今天着重说的是，他对创业者的建议，创业九死一生，如何成为幸运的10%?

素材来源：界面、36氪

融资不要拿容易的钱，也不要拿太多的钱

阿里的同学出来创业，顶着光环，通常天使轮、A轮都很容易拿到钱，很多投资人都愿意投资他们，这是很多创业者做梦都没有的福分，但是融到太多和太容易的钱，并非一定是好事。融资，真的是前面容易后面难，前面难后面容易。钱来得太容易，花钱的时候往往就不珍惜。等到了B轮，尤其是C轮，阿里光环在投资人眼中已经不值钱了，这个时候，如果拿不出真金白银的数字，拿不出真才实干的业绩，那还不如其他的创业者。

所以我建议阿里出来的同学，创业一开始能不拿阿里老同学、熟人的投资就别拿，最好去拿专业机构的钱。拿很难拿的钱，是对自己的考验。

不要去拿太容易的钱，也不要去拿太多的钱，早期阿里巴巴马云和孙正义谈融资，孙正义想投5千万、1亿美金，但马云说2千万就可以了，其实1千万也够了。有这样的心胸能拿钱，不拿那么多，对早期的股权稀释也比较有利。

最牛的公司，效率和增长同步提高

我们现在看到的大量的投资只追逐增长，不关注效率。特别令我惊讶的是，互联网应该是能更好提高效率的，但现在我们收到的商业计划书，披了互联网的外衣，反而更加不讲效率。

互联网公司不讲效率，还体现在惊人的烧钱速度上，好像互联网必须是规模为王，其实不一定，怎么做才是真正的老大，就是效率和增长要同步提高。互联网有三种企业可以实现赢家通吃：

第一类，网络效益型公司，一家公司形成强联系网络效应以后，你不得不使用。最典型微信，如果你忽然决定不用微信，这都不是你能决定的，是你微信群里几百、几千个朋友决定的，这种是网络效应。但不是所有互联网公司都具备这样的网络效应，看视频，你用这个APP，我用另外一个，你看这部剧我看那部剧，不具备网络效应。

第二类，它有全国或者全球性的规模效应。以前沃尔玛这样的传统零售，它的全球采购带来巨大的成本和优势，可惜它的门店是有商圈的。以前沃尔玛一开，十公里以内寸草不生，但实际上你把店开到第十一公里以外，它拿你也没办法。今天淘宝、京东物流所触达的地方，都是它的商圈。这种全国乃至全球形成的规模效应，在这个领域也能产生赢家通吃型企业。

第三类，它的技术永远比你领先一步。搜索引擎既不具备第一类网络效应，也不具备第二类全国、全球规模效应，但就是因为这个技术和它的数据用户量，不断的摩擦形成技术这把刀，越来越锋利，永远领先一步，所以技术驱动性公司也有可能赢家通吃。

找人、找钱、找方向有哪些坑？

创业最重要的是就找人、找钱、找方向。第一，先说说找人。找人又分三个方面：人有质量、数量和方法。

找人的质量：说实话，刚创业的时候，有一些创业者迷信加入者的经验，甚至很多创业者说你帮我找阿里巴巴出来的人，但你知道的只是他的一份经历，他到底在那儿做什么，有什么经验，是不是你需要找的人，这些都需要考察的。

团队里的人要知道自己缺什么，创始人缺什么，马云当时太知道自己缺什么了。阿里当年能够活下来，团队需要找财务方面的高手，马云发誓这辈子是搞不懂财务的，所以2000年一个很关键的人加入阿里巴巴，年纪比马云大50%。今天阿里最重要的使命、愿景、价值观，这么高的执行力的都是在2000年的时候形成的。

找人的数量：轻资产的项目越来越多，我们看到太多的创业团队拿到钱以后，无不花在人上面，但我觉得人给组织带来冲击，还真的不是成本，而是管理的混乱和低效。

很多创业者在初期的时候，管理靠吼就行了，到几百人的时候，创业团队人数每扩大一批，就会死一批。

创始人直接带第一批团队的时候，绝对没问题，形成第一级中间干部的时候，有些问题还可控，什么时候大量创业企业走向高风险？隔两级的时候。创始人和第一线员工中间产生的所谓的两层干部，大约在100-2000人，靠一级干部管不过来，有两级干部，一般这个时候公司管理上往往会出现问题，执行力这个时候也最差。

找人的方法：太多的创始人，一开始公司请不起人力资源总监的时候，创始人都会亲自招人。拿到钱了，配岗位了，人力资源总监一到位，公司招人的事请人力资源总监负责，问题出现了。

马云亲自面试一直到500人规模，他当时面试过的前台接待现在是阿里的合伙人，高级副总裁，做过菜鸟的董事长。所以你在创业规模并不大的时候，不要轻易下放招聘权。

第二，找钱。其实中国投资机构真的很多，绝对上万家，真的好的项目不用愁，钱会来找你。

我们看到绝大部分的创业企业，不是饿死的，是被太多的钱撑死的，太多的钱撑死的很大的原因是创始人和团队还不具备花好这么多钱的能力。

2007年，阿里巴巴第一块业务香港上市，17亿美元，搁今天也不是小钱，搁2007年更是一笔大钱。上市回来第二天马云说你把13亿美金给我找个地方存起来，别让我看到，我们没有能力花17亿美金，我们大概有能力花个三四亿美金，你就当我们没有融到17亿美金，只融到了三四亿美金。

我今天看很多创始团队、管理团队能力，可能半年前拿了500万用的挺好，半年后就拿到了5000万……没有一个团队花钱能力是在半年、一年内能够10倍成长的。

你比较一下马云在2007年的能力，你比较一下阿里巴巴在2007年的管理能力，这样的团队都不敢去动用17亿美金，都不敢说按照17亿美金做发展规划。

人的挣钱能力和花钱能力逐步提高了，我们经常劝很多创业企业，按理说你这个企业以现在的规模是融不到这么多钱的，你拿到融资，把相当一部分钱割掉，就当没有。

第三，找方向。

马云2001写的商业计划书，到今天除了「让天下没有难做的生意」这一句没有变，其他的全变了。

1.怎么实施小方向？阿里第一个赚钱的产品都快17年了，在这之前，试过23个不同的方向，直到第24个，让阿里巴巴活下来。

为什么它有机会试24次？很多企业可能试两次就没有了。很多创始人在山穷水尽时才转型，阿里是阳光灿烂时修屋顶，不等到没钱被动转型。

你每次尝试，失败，说实话对创始人和创业团队肯定有打击，打击的时候就要靠一支有价值观、有生命感的团队。我们看到很多企业转一次型，但团队人的心转不成。

我们希望大方向通常第一次都能做对，在同样一个大方向道路上，能保证第一次选的小方向就对吗？第一次的模式就一定正确吗？所以，还是要多尝试，主动转型。

2.业务模式需不需要迅速扩张？

阿里犯过这样的错，融资好了以后，曾经一度全国红旗插满。1999年、2000年分公司业务扩展走到了全国50多个城市，全球还加10个城市。1999年、2000年曾经全球性收缩，收缩到什么极致？

2007年上市的时候，阿里巴巴75%的收入和85%的利润仅来自浙江和广东两个省，支撑了当时250亿美金的公司。

给创业者分享四个字「广深高速」，你要做每个字想清楚，四个字都做，你肯定死了，你一定问你的业务模式，到底是先做 还是先做广度。

情怀和生意，如何权衡？

情怀和生意其实不矛盾，讲情怀是指使命，做生意是要把使命落地，把这件事做得符合商业原理，符合人性，有价值，就能够收到钱。

不能光讲情怀，情怀是天上的月亮，不能靠这个养活团队，养活自己，但如果没有情怀只做生意，顶多就是个小生意人。

有些创始人特别讲兄弟情，在转型、裁员、调整业务的时候往往拉不下那个脸，优柔寡断。这个时候，活下来才有生存的机会，last man stand！（最后一个站的人就是赢的人）当你下不了手的时候，要请外人来动刀，心要软，刀要快，刀慢的时候你痛苦，团队也痛苦，对业务转型也不利。

来源|投资人说