“中国现在的GDP经济总量过去一年大概是70万亿，被数字化所涉及到的经济量有22.3万亿，这说明已经有大概三分之一的经济总量被数字化了。”在2017年12月9日由《中国企业家》杂志主办、一汽-大众奥迪作为首席战略合作伙伴的2017（第十六届）中国企业领袖年会上，德勤中国战略咨询主管合伙人李佳明、德勤中国数字化主管合伙人华思远阐述了德勤近年来对于企业数字化转型的见解。

数字化、线上与线下如何更好地结合，成为当下越来越多的企业深思和探讨的问题。然而在李佳明看来，过去的七、八年当中，传统企业能完整地拥抱互联网、改变自己商业模式、运作模式并且取得成功的案例凤毛麟角。

数字化究竟代表着什么？为什么我国线下企业始终无法赶超线上企业？或许德勤中国此次在会上的分享，能为你指明方向。以下为德勤中国战略咨询主管合伙人李佳明、德勤中国数字化主管合伙人华思远的演讲缩编。

01 中国互联网的数字化变化

据李佳明介绍，阿里今年双11完成了1600亿以上的销售额，这其中93%左右都是来自手机端，2016年是80%多。这么高的速度与比例，可见“数字化”已经颠覆掉若干行业了，而首当其冲的就是广告行业、第二就是传统的零售行业、第三就是消费品行业，以及和终端消费者有关的产品制造商。

什么是数字化？不同人有不同的答案。2010年，智能手机、无线开始大规模地被应用，手机技术远远领先于很多的企业技术。

华思远介绍到：“其实我们的最终用户、个人客户有更多的手段在线上找到我们，而不是在线下。对于大部分企业来说，线下的触点在我们的经销商、物流商、下游服务企业手里。”

在他看来，传统企业更习惯于通过另外一家中间商去做线上。“很多 企业每年花重金投给 之家，但当我们把 之家的销售数据拿出来，跟原本 企业的官网上的数据做对比，发现 之家98%的客户数据来自企业的官网。”这也足以说明，很多企业从线下跑到线上去实现“互联网+”，但真正转型的企业凤毛麟角。

而这些年的中国互联网，在整个数字化生态系统上面发生了变化。以下为华思远对这些变化进行的总结：

首先是 化电商。以阿里今年双11完成了1600亿以上的销售额93%左右都是来自于手机端为例。这么快的速度、这么高的比例，数字化的发展已经颠覆掉很多行业了，首先就是广告行业，其二就是传统的零售行业，第三则是整个消费品行业、以及和终端消费者有关的产品制造商。

第二，出现数字化原住民。很多90后这辈子接触的第一台设备就是手机，而在他们接触的前三个APP当中，总会有一个是和淘宝相关的应用。

第三，平台创新。互联网企业越来越多，也会有大量大数据和智能的服务。我们看到互联网公司不单单在搭技术平台，同时也在做物流平台、金融服务，尤其过去18个月当中，移动支付已经变成一个重要的核心要素。

第四，BAT效应。据我们观察，目前每天80%的、与BAT直接或间接相关的应用会被打开。在中国的整体环境，线上企业本身就会与BAT形成竞争、收购关系。

最后我们要说最与众不同的第五点，也是中国互联网最特殊的一点——实名制。当我们注册微信、支付宝的时候，会做一个身份证的验证，这个在全球任何一个地方，没有任何一个国家像中国这样要求实名，尤其很多企业家线上用的都是真名，那么这个背后带来了什么样的变化？

首先就是线上和线下会自然走向融合。第二，中国的消费者要的更多的是个人化的服务、而非个性化。两者一字之差，却存在巨大的差别。如果是个性化需求，那么一个品牌可以把消费者分成不同的类别，用一百种不同的方式去服务他们；但如果是个人化，那么品牌对待几百万、几千万、甚至上亿的终端用户，都要用不同的方式去对待。

02 为什么“线下”一直做不过“线上”？

为什么传统的线下企业一直做不过线上企业？在李佳明看来，这首先要从互联网公司的商业逻辑分析。

据介绍，互联网公司的商业逻辑可以被分为三层：顶层前台、中层平台和底层后台。顶层前台会负责获取流量、中层平台本身将获取的流量与本身的资源做最大化的拼接、实现一个核心能力的组合，在客户身上产生价值；而底层后台则去分析整理数据，这其中就包括人工智能的 学习。

“传统零售企业跑到线上，会有平台和流量获取，但流量和他本身能力之间拼接过程中却存在着一些欠缺”，在李佳明看来，数字化本身代表着技术、代表着企业本身的灵活性与业务能力，是一个前端的、偏销售的能力，现在很多企业在用数字化去做研发、做供应链、做财务，省去了很多工作。“归根到底，数字化是重新组织战略的可能，数字化本身可以是一个很漂亮的战略的弯道超车。”

那么数据化转型究竟要怎么实现？在李佳明看来，企业的高管一定要考虑以下的“3+1”。

第一是战略层。我们用数字化到底是为了改善运营、业务还是跟客户的接洽？我的业务应该是什么、价值链应该在哪儿？地域应该怎么覆盖等等，这些是首先要弄清楚的。

第二就是能力层。如果要做战略层制定的事情，就可能要牵扯到营销的能力、供应链的能力、支付的能力，甚至有没有能跟人合作的能力。

第三就是技术层，这其中包括企业要用什么样的软件、什么样的ERP、CRM、数据管理等。

最后加的一层，就是创意层，创意层甚至是高出决策层的。这不是必须的，但如果创意好，企业就可以在外面找到很多协助。

03 建立数字化，要有学习路径

未来，公司在转型的过程中面临的考验是什么？李佳明对此总结了三方面。

第一、很有可能缺少整体的数字化战略，或者说只有一部分业务有数字化战略，但没有整个公司层面的数字化战略。我们在调研过程中，很多企业都是如此。

第二，缺少明确的下一步行动、决策和职责。公司说我们要做数字化，但总没有明确的目标，而这往往也和缺少合格的人才有关，很多企业都恨不得去阿里巴、腾讯招个人过来，去做公司的首席执行官。“很多企业做数据化是下了非常大的决心的，数字化转型之后，1块钱的付出就能得到20块的回报。”

企业究竟要怎么建立内部的数字化能力？李佳明随即补充了到：“第一，我们可以在企业内部进行数字化能力的试点，但是这会导致并不系统。第二，就是去收购一个小公司来帮我做其中的运营维护，等数字化能力确认以后，再把优先级进行排序，公司的CEO也可以通过数字化的结果，明确地知道很多战略的优先级别，再从公司的整体能力，去匹配我们的需求。最后就是应用层面的东西了，这就需要企业内部有真正懂数字化技术、懂业务平台、技术化架构的人，他需要把具备所有能力，将所有拼成一个业务蓝图。”

此外，李佳明还一直强调，企业如果要做数字化战略，要永远从客户出发。以最传统的农业行业为例。如果农业企业要做数字化转型，就可以把客户分成三大类：一类是大型农场，大型农业生产企业很多。第二，专业种植户，这样的企业一般有25到30亩的土地，但中国还有更多的一些小型的种植户，这就是第三类客户。

“对待每一种类型的客户，我们都进行了单独的调研、客户画像，把他的痛点，每一类客户的痛点都不一样，比如大型农场的痛点是不知道生产的作物能否直接找到领先的大型商超，而很多小型的种植户往往对市场没有准确的判断，不知道应该如何挑选需要生产的作物。”

所以每一类客户在数字化体验后，所决策购买的东西都是不一样的，了解了他们各种各样的痛点以后，才可以开始考虑数字化的策略，比如无人机喷洒、对病虫疫情的预测、对供天气的预测等等。

最后，李佳明还介绍了数字化转型时需要运用的创业路径。“在开始做数字化转型之前，我们往往还要看到两个框：就是成本与预期收入。在这里我们用了一套方法，叫创业路径。我们把这个企业要做的数字化转型当做完全去做一个新的、独立的公司，创业公司怎么做我们就怎么做。”

因为时间关系，李佳明在中企领袖年会现场做了相对粗略的介绍，但在这套方法论中，主要解答了三个问题：第一有没有需求、第二需要多少成本、第三，获取客户的速度跟流失客户的速度哪个更快。“我相信只要这样去做转型，哪怕是最小化的产品也可以落地，并成长为一个大业务。”

来源|微信公众号：中国企业家