围棋职业七段出身的掌门人常振明，正在中信集团下着一盘大棋。他与同事们为中信提出的新战略：“在所涉足行业成为领军者，或与领军者合作，成为间接领军者”，决定了这家享有国际声誉的多元化央企开始向“GE模式”回归。

中信早期曾先后与和记黄埔有限公司和通用电气公司进行对标，2002年又提出“做首家金融控股集团”，后因受中国金融体制掣肘而被颠覆。而此次提出的新战略则再次与“GE模式”相契合。

2016年3月24日，中国中信股份有限公司（00267.HK，下称“中信股份”）发布业绩报告称，公司去年归属于普通股股东的净利润为港币418亿元，同比增长5%。利润主要来源仍是传统的金融业务。

这一状况由来已久，符合中信传统业务布局特点。由于大宗商品价格下跌对非金融业务的影响，传统金融业务仍作为现金牛也在市场意料之中。

同时，近期又有分析人士指出中信股份业务布局略显僵化，对风口上的新经济投入不够。但常振明和同事们确定的新战略仍是：坚持多元化，做强原主业，争做领军者。

从1979年成为中国第一家窗口公司以来，中信一直肩负着突破计划经济限制，进行多元化投资的改革任务。逐渐发展成为一家金融与实业并举的大型综合性跨国企业集团，业务涉及银行、证券、信托、制造、能源资源甚至出版和体育等众多行业。

截至2014年底，中信的金融、房地产、能源资源、工程承包、机械制造业务以及其他业务为集团贡献的收入占比分别为：41%、7.8%、12.9%、4.3%、17.6%和16.1%。

2014年8月，中信集团将其绝大部分资产注入香港上市平台中信泰富（00267.HK），完成境外整体上市。中信泰富改名中信股份，成为恒生指数中最大的成分股公司之一。同年，中信在世界500强企业中排名第160位。

公司今天的综合性商业模式，既源于对改革任务的继承，也使中信股份受益于多元化布局的相互支持、风险对冲。中信股份总经理王炯将该模式的优点归纳为：“东方不亮西方亮，适合于中国这样的发展中国家。”他向《财经》记者指出，今后中信股份的商业模式不会改变。

这一模式与通用电气的发展模式颇多类似，后者被公认为全球最成功的多元化企业，也是中信的对标企业。两者的多元化战略与业务布局原则也有很多相同之处。其中最重要的一点在于，两家企业均强调不轻易进入一个行业，但一旦进入就要谋求领军地位。同时，业务布局均倾向于产业革新率低且盈利波动率低的行业，如：机械制造、工程、房地产等。

中信在多元化发展中始终处于不断调整和转型状态，也曾向“金融控股集团”、“中国版花旗”等方向做过努力，事后来看，都是特殊时期的被迫转型，效果并不理想。在金融企业相继上市后，公司逐渐开始扶持非金融业务的发展。

中信目前对新经济的投入，则是依循上述业务布局原则的主动出击。例如对特钢制造、水务、环境等领域的投入。但与此同时，专家指出，公司也应警惕多元化陷阱，避免因盲目追求多元和规模而忽视价值创造。

　　中国版GE

对“GE模式”的回归，始自2014年中信股份上市之后。王炯告诉《财经》记者，从那时起，公司的多元化战略开始明显转变。目前，公司决策层已对新的多元化发展导向达成共识，即：要在每一个所涉足行业成为领军者，如果暂时做不到，就与目前的领军者合作，成为间接领军者。

这一新战略几乎与GE的业务布局原则如出一辙。GE不会盲目进入任何一个看上去很美的行业，如果公司认为无法在该行业做到全球顶尖水平，就不会贸然进入。GE作为全球最成功的多元化跨国巨头，在其100多年的发展历程中也曾多次调整过业务布局。其业务分散度之大也与中信类似。

北京大学光华管理学院刘俏教授将GE重点投资领域的特点总结为：产业革新率低（包括经营系统和产品创新），且行业经济变动率低。比如房地产、电力系统、机械制造、飞机工程等领域。

这与中信当前所持的投资标准也较为吻合。董事长常振明就曾感叹，如能时光倒流回1983年，能重新选择投资路径，则中信肯定首选房地产、发电厂等。

与中信更加类似的是，GE金融业务曾被看作实业资本和金融资本的完美结合，也堪称GE的主要现金牛。

在20世纪90年代信贷消费扩张的黄金岁月里，GE进入了利润丰厚的金融领域。通用资本服务公司（GE Capital Service，GECS）迅速成为GE最主要的收入来源之一。

但不同之处在于，GE定义行业“顶尖”的标准并非指规模，而是创造价值的能力。公司从金融业务到非金融业务投资资本收益率（ROIC）均保持在20%以上。相比之下，中信的非金融业务仅在少数领域回报尚可。正因以创造价值和保持领军地位为标准，GE决定在2015年开始着手剥离旗下受到金融危机影响的金融和地产业务。

CEO伊梅尔特指出，大规模、大批量资金支撑金融公司的商业模式已经改变，很难持续产生理想的回报。而金融不是GE的核心能力，GE更有优势成为工业互联网平台公司。因此公司决定专注打造自己在高端制造等行业的竞争优势。中信也几乎同步地进行着类似变革。3月中旬，公司宣布重组内地房地产业务，向中国海外发展有限公司（00688.HK，下称“中国海外”）出售公司在内地的住宅物业资产。交易完成后，中信将持有中国海外10%的股权，同时也将从中国海外获得部分商业地产资产。这也是王炯所说的“与行业领军者合作，成为间接领军者”（相关报道参见本期“信海合并搅动地产江湖”一文）。

常振明也提出，中信股份未来将专注发展自身所长，持续在高端制造等非金融领域发力，更好地管理业务及分配资源，为股东创造长期价值。公司旗下的中信重工机械股份有限公司等企业目前都在向特殊钢材、特种机械包括特种机器人等高端制造领域转型。

布局新经济

此前有分析指出，中信股份业务布局略显僵化，对风口上的新经济投入不够。但常振明认为，一个公司以什么为主业，要看该公司在掌握资源后如何配置，从资本市场看，中信目前仍以传统业务为主，新经济占比较少。但近一两年，中信也在做战略布局和转型。

因此，中信也在依循类似GE业务布局的原则，向新经济行业主动出击。例如对特钢制造、水务、环境等领域的投入。中信的理念是，不应为了发展新经济而抛弃传统业务，而应在巩固和优化传统业务的基础上发展新经济。

但中信的传统业务也难以长期依靠。尽管中信几乎拥有全套金融业牌照，但真正能为集团贡献价值的仅有中信银行与中信证券——前者的总资产一度占到整个集团公司总资产的80%以上，致使在相当一段时间中，流传着“银行兴则中信兴”的说法。从2015年的业绩来看，这一局面仍未改变。

尽管传统的金融业务强大到足以扛起集团业绩的大梁，但随着中信银行与中信证券的相继上市，相应的市场价值已经实现，对中信股份而言，重点是保持股权不被稀释，新增投资则向非金融尤其是新经济业务倾斜。

事实上，中信已针对战略性新兴产业和国家重点支持的业务领域进行了一系列布局。

2014年底，中信环境收购了领先的污水处理及循环解决方案供应商新加坡联合环境公司，进入水处理领域。中信现代农业也于2015年底收购袁隆平农业高科技股份有限公司（000998.SZ），进入种业领域。此外，中信控股也与正大、伊藤忠等共同投资跨境电商业务。

相比之下，中信的对标企业GE动作更大。GE正在向工业互联网和高端制造方向转型。该公司认为，工业互联网会给整个经济带来收益，但其最初的影响只有高端制造业才能强烈感受到。伊梅尔特指出，GE变革的目标就是利用工业互联网在航空、能源、石油天然气、水资源、大型基础设施等行业中取得成功。

2014年底，GE还推出了针对整个工业领域的基础性系统平台Predix，并将其开放。该平台的四大核心功能是链接资产的安全监控、工业数据管理、工业数据分析、云技术应用和移动性。

相形之下，中信在新经济领域的投入尚有很大发展空间。GE已站在高端制造业的山顶来发展工业互联网，而中信则正在登顶的崎岖山路上。

有专家表示，中信对新经济的布局也应警惕多元化陷阱，避免盲目追求业务的多元和规模的壮大。刘俏曾就GE的多元化指出，多元化本身应当只是企业的一个投资过程，企业应在此过程中不断寻求能创造价值的项目，而不应只为追求规模。GE多元化背后，有对企业战略和市场机会严格的论证和试错。

由于体制和历史原因，中信在30余年的成长过程中，曾出现过战线过长、摊子过大的问题。主要因为业务布局受到各种掣肘，无法真正实现价值投资。

从上世纪80年代初开始，中信秉承实业救国理念，从海外借贷约42亿美元投入各地千余个项目中。但在彼时高度集中的计划经济体制下，很多垄断行业无法进入，中信只能迂回投资地方国企。

由于资金紧张，中信在几乎每家企业的投资都无法控股，很难影响任何一家被投公司的日常经营和战略制定。因此，作为一家投资控股公司，中信一度遭遇资金链断裂的危机。

吸取教训后，中信逐渐认清，应先把现有业务做强，把现有价值充分体现，再谋求布局其他行业。正如王炯所说：“要和其他行业的领军企业合作，也应提升自身附加值；相反，如成了中信去依附对方，则合作也难。”