陌陌创始人唐岩身上有种机会主义味道。他相信“风口论”，不断宣扬“选择大于努力”。

陌陌确实也是一个风口典型：成立于2011年，至今不过五年。第三个年头时，成功IPO，差不多是中国企业中从创立到成功登陆纳市时间最短的一个。

“主要是时机出现得比较合适。”几日前，在陌陌首届全国商业合作伙伴峰会上，创始人唐岩面对一帮合作伙伴说，2010年，自己第一次接触了智能手机，2011年创立公司，赶上了一波移动潮，陌陌就成了风口上“那头瘦一点的猪”，并非团队多聪明、多勤奋。

他当然并不否认人的因素。他说，自己能力差，不会写代码，不会做产品、设计、销售、运营，但知人善用，懂得放权，陌陌最终通过人人互助获得了成长。

只是“选择大于努力”的说法，让人觉得成功得靠偶然与运气。因为风口不常有，世界平庸的时候多。陌陌五年前卡准了移动社交，五年后的今天，它将置身什么新风口并保证成功?

陌陌的新风口：移动营销

“可能还会有一些风口。比如说VR领域等等，不太看得准。但是我觉得，移动营销风口，这是比较准的，一定会有这么一个风口到来。”唐岩说，“今年是多大的盘子，明年会增长到多大的盘子，这几乎是事实了。”

显然，他为陌陌选择的是移动营销领域。陌陌公司商业产品部副总裁王太中说，这是陌陌“未来三年最重要的商业化战略”。

移动营销领域确实是个风口。整个产业早已演进到移动时代，这个时代，互联网企业能汇聚过去无法触达的碎片化需求，搭建各种丰富的应用场景，通过技术与大数据为广告主提供个性化、精准的服务。

市场玩家正持续确认着它的巨大价值。谷歌、Facebook大部分营收都来自移动互联网广告。2013年以来，它们的动向受到全球关注。尤其是Facebook，之所以能走出IPO后一段困顿，重获资本市场青睐，移动营销的精准广告功不可没。

中国的BAT也在冲刺。近期腾讯动作尤其密集，节前与群邑等多方强化大数据合作，节后张小龙针对微信的演讲以及微信应用号动向都很有看点。微信与手Q被视为移动营销领域的全球潜在巨头;阿里视大数据营销为新一轮竞争高地，不但持续强化入口，阿里妈妈也正通过大数据营销，创造更大声量;百度通过整合、收购获得入口后，也在倾斜资源。而更多互联网平台也在不断包装新的概念。

这背后对应着一种产业变迁。PC端效应持续弱化、人口红利退潮、移动应用与消费的崛起，导致互联网业过往多年无往不胜的流量经营难以为继。而移动端不但可带来增量，激活存量，而且还是重构价值链的工具，有利于生态建设。这一过程中，争夺B端供应侧，已成一个趋势。

某种程度上，百度这两天遭遇的危机，抛开医疗敏感话题来说，反映的就是这种产业变迁过程中的困顿：百度的巨大流量与它无法提供更为健康、有效地变现通道之间，呈现出越来越深的矛盾。

陌陌涉入移动营销，确实在走向一个新风口。至于它能否成功，那要看它的造化了。

碎步与冲刺

陌陌具备重新飞跃的条件。它本身就是一个典型的移动风口产物，只不过侧重的是社交。而社交在移动营销领域的价值，已被Facebook、Google+、Twitter们验证。我相信，它也将被中国陌陌、腾讯系微信与手Q空间、新浪微博们得以验证。

就是说，陌陌涉入移动营销，既有天生的平台定位便利，更有市场持续验证的效应。真正的机会主义者，恐怕不会无备行动。唐岩在2016年元旦后公布这一未来三年的战略，陌陌应该是做好了准备。

简单梳理一下，就能看到，过去两年陌陌的创新非常密集，似乎在为围绕着更大的营销入口挖掘护城河。

陌陌起步于地理位置支撑的社交，很快撬动了商业化进程。2013年，它开始做会员体系，现在有300多万付费会员，用户群付费能力强劲。这是陌陌粘性的最真实的体现;然后陌陌做了游戏用户群，游戏业务增长非常快。而会员与游戏这两大业务，正是当初支撑陌陌IPO的核心部分，也是陌陌构建移动营销的基础。那时它已有移动营销、陌陌表情等收入，但不是主力。

IPO后，陌陌拓展出到店通。很多人只是从O2O角度看它这一动作。由于初期业务拓展有限，甚至断言陌陌是在走向重型电商。他们没有体会到陌陌基于地理位置的社交与O2O之间天然的、便利的关联，“到店通”这一延伸，已经为陌陌缓缓打开一幅巨型的商业画卷。截至目前，所有的O2O巨头，都不敢忽视地理位置资源的争夺，甚至有的将地图视为一种入口。

之后陌陌又推出礼品电商。这个隐蔽的手段，类似道具与表情的实物化，虽然陌陌出于谨慎，无法让它像独立电商平台一样创造庞大GMV数据，但礼品电商弥补了平台因缺乏交易属性而形成的转化难题，同样提升了移动端服务体验，为陌陌全力涉入移动营销奠定了商业化基础。

这是围绕“社交”属性挖掘的几条护城河，也是陌陌2015年Q1单季盈利的基础。它标志着,如果只是关注短期财务面的话，陌陌已经是一座具有较强防护能力的城堡。

但唐岩没有停留在这里。他的个性决定了不是一个保守者。2015年以来，陌陌强化了长远布局。陌陌6.0版与陌陌现场两大产品，前者是陌陌在平台底层颠覆自我与行业的举动，后者则是一个整合了多种技术与平台资源的创新，也是陌陌面向娱乐时代的生态建设。它们短期收入贡献有限，但却是涉及未来愿景的关键动作。

你能看到，这几条护城河，基本围绕技术、社交体验与粘性、生态与服务、品牌形象而开掘。比如礼物商城、付费表情、陌陌现场，可给陌生人送礼物，产生更多社交可能;陌陌6.0既可拓展陌生人市场，又是陌陌关键技术创新、重塑品牌的工具;陌陌现场是个很有想象力的文化娱乐生态，可将陌陌之前的技术储备、商业化服务，全部植入其中，场景十足，有强烈的O2O化用意。

这已是一个典型的平台化布局。不过，明眼人也能看到，陌陌在商业化方面，依然缺乏一种能够集中统筹系列业务的窗口。如果只维持分立运营，陌陌2亿多用户创造的庞大信息流，将很难有效变现。

这正是陌陌大规模涉入移动营销领域的真正原因。移动营销对它来说，不是一种简单的营销策略变化，而是一种商业模式的升级，属于战略层面的事。王太中说，这是陌陌未来三年最重要的商业化战略，并非说辞,它确实是陌陌参与下一轮竞争的核心。

事实上，唐岩等人早就下手。2015年Q3，移动营销已被陌陌当成2015年第三个关键业务落地，成长迅猛。唐岩说，2015年Q3，移动营销业务同比增长了35倍，即便有基数小的原因，也是非常大的增幅。

王太中透露，上线之后，“瞬间发现所有的广告翻了几十倍，每个广告主都比以前多创建了几十倍的广告”，这一局面导致陌陌几个负责广告审查的同学“扛不住”。

5年过去，运气还会有吗?

不过，竞争已经跟五年前不一样。当年的陌陌有些像是异军突起。网易在陌陌IPO前夜发出言论阻击，透露出丁磊等人对于一个快速崛起的社交平台一种心理不适应。如今，市场对陌陌已相对熟悉，而且许多同行都已看到移动营销机会。陌陌能进，别人同样可以，它的胜算在哪里?

这就需要战略对标。看陌陌的资源禀赋、商业模式里，有哪些适应竞争而别人又无法拷贝的要素。

王太中说，陌陌有点像谷歌，也有点象Facebook，但整个商业模式比较像腾讯。

“我个人认为非常像腾讯，我们基本也上增值、游戏、广告，几个模块比较平衡一些。”他说。

确实如此，陌陌对标的同行，第一感是Facebook。

当然，FB创业历史长，业务储备深，用户更多，跨地域较广，大数据积累更多，而且FB母国所在商业环境比中国要成熟，它能较早成功地涉入精准广告绝非偶然。但FB缺乏陌陌所在的中国土壤，这里是一个庞大、统一的市场，线上模块体验更复杂、线下生态更丰富。陌陌虽小，却有FB不敢涉及的游戏、陌陌现场等业务，它的体验更多元，服务触达更深。

事实上，陌陌的移动营销里，不但有FB一样精准的信息流广告服务，而它基于地理位置的社交属性，强于FB，有着后者难以触达的能力。虽然规模尚远不及，但从平台带给广告主的展示、植入机会来说，陌陌更为丰富。

谷歌的模式在于它强大的技术基因。基于搜索引擎、地图业务的它，确实有天生的便利。2005年至今，谷歌收购了120多个企业或项目，围绕它的这两大基础构建了全球最完整的广告服务方案。它当然也有社交平台Google+。但谷歌胜在技术方案，触达线下的能力较弱，而且许多C端用户的数据缺乏精准。

陌陌规模更是比不上谷歌。但陌陌同样有多种服务模块，它基于地理位置的社交平台属性更强烈，它有谷歌并不擅长的信息流服务，而且因为母国土壤差异，未来触达线下生态的O2O化能力更强。

就像王太中所说，在整体模块与模式上，陌陌更类似腾讯。敢于这样对标，既是陌陌的幸运，也是它面临的巨大挑战。因为人们会怀疑，它是否有能力走出巨人的阴影。

王太中显然意识到了这一巨大挑战。他说，“像我这样做商业产品变现的人，在职业生涯里有一点点悲哀，很大程度上你去负责一个公司商业变现的时候，它是不由你决定的，不是说你想做什么就做什么，你有什么样的用户基础自然就成长出来什么样的商业模式，你开始做这样的用户产品，你就选择了这样的商业模式。”

话外之意，不是陌陌选择了与腾讯有些相近的路径，而是陌陌创立时的定位、用户基础决定了自身商业模式无从选择。能否适应竞争，关键是要看自身能不能深入下去，能不能做好。

当然，陌陌同样无法挑战巨头腾讯巨头的规模。不过，若只提社交平台以及它的变现能力，放在移动营销领域，巨头的规模还不等于直接的优势。

谷歌、FB们确实已验证风口价值，但无论全球还是中国，移动营销目前不过刚刚进入战国时代，市场不存在什么标准参照、标准模式。不要说BAT们没有,就连谷歌与FB的模式,也并不适应其它同行。

陌陌相比腾讯的优势，恰恰在于它的规模小，船小好调头，战略决策与落地更快、更聚焦。我们已经看到，微信与手Q确实非常活泼，但前者过去两年多，商业化进程同样有限。张小龙最新的讲话以及微信重新强化应用号的措施，透露出一种无奈。

微信的社交平台强大，也有地理位置基因，但它更适合“社交”本身，晒图经济发达，也能作为许多其他场景的入口。它过去三年的商业化，更多是作为一种入口植入产业、生态企业，它自身平台上的商业化动作挫折频频，至今既没能形成FB一样丰富的信息流广告服务，也没有谷歌那种系统整合的技术模块服务，而它同样缺乏交易属性。如果没有后来支付建立的生态，人们甚至已能看到未来被OTT化的尴尬。

Qq空间也是出色平台，频道囊括了现有最流行的服务，几乎无所不包，但这也恰恰反映了它的定位失焦。它与微信以及QQ其他服务之间持续存在博弈。它们早期的定位、现有的体量已经决定了难以融合。

应该说，巨头腾讯不缺什么资源，它恰恰缺的是内部协同与战略聚焦。腾讯做产品非常出色，一直被视为无所不包的模式，但这也决定了某种平庸的气质。阿里与百度也面临同样的问题，而且它们移动端业务占比虽然越来越高，但仍更多基于过去的模式。

当然还有新浪微博们，也在快速强化移动营销。但是，微博的开放模式、强烈的媒体属性决定了它很难做到精细、精准。

在这个移动营销的战国时代，相对FB与中国BAT，陌陌的弱势在于体量较小，资本实力有限。但当人口红利对应的流量红利弱化后，平台的规模优势要让位于精细化运营、精准化服务。陌陌经历过5年发展后，不但积累了2亿多用户群，基于地理位置的服务、信息流已有相当的储备。它的大数据，因涉真实注册与地理位置，更为准确、真实，这为精准的信息流广告业务奠定了基础。在多条护城河环绕的生态中，面对混乱的市场，陌陌的布局更为聚焦，它反而有着鲶鱼一样的灵活性、迅速掠过鱼群空间的能力。

当然，这并不意味着陌陌一定能够成功。能否在新风口实现二次飞跃，还是建立在陌陌的内功之上。此刻，我觉得，人的因素反而更为重要。

不是刻意，我个人确实看好唐岩与他的团队。不要以为他在内外渲染“选择大于努力”，就认为陌陌不过是偶然撞了大运。比唐岩聪明的人很多。如果他只是一个机会主义者，没有另外一面，我觉得才是陌陌的最大风险。

我观察到的唐岩，一面善于把握风口与战机，另一面却是战战兢兢，不妥协。有几个细节能证明唐岩性格里的这种矛盾性。

陌陌上市前，公司业务其实都不完整，基本上就是会员与游戏两项作为支撑，靠了移动社交风潮实现IPO。这意味着，IPO后，陌陌将面临巨大挑战，尤其是投资人诉求、短期数据与长期战略之间的矛盾。

我对陌陌印象最深的恰恰是它的IPO后。这一周期，许多中概股业绩变脸，向投资人妥协。而唐岩却主导了陌陌的一波密集创新，上面提到的到店通、礼品商城，陌陌6.0、陌陌现场，正是推出时间都在IPO后。

可能很多人不知道，发生在IPO后的这波创新，曾让唐岩等人面临巨大考验。比如陌陌6.0,推出于IPO财年后第一季。很多人明白它的产品逻辑，但看不到它短期很难直接贡献收入。当时投资人非常谨慎，团队甚至也有些迟疑。

唐岩发布时说，IPO之前，公司想干什么就干什么，IPO有了许多压力，“自信度会越来越缺失”。不过，他觉得，不能背上包袱，不能将陌陌定义为上市公司，而应继续定义为创业公司，束手束脚一定会出问题。

我个人觉得，这才是陌陌这家公司真正的力量所在。而“风口”只是实现它的背景。没有一只清醒、强力的团队，唐岩渲染“选择大于努力”是一种危险的行动。

目前，陌陌的实际挑战在于，一边是日益放大的移动营销需求，广告诉求大规模增加;一边却是有限的团队。它的许多成员都是去年才正式加入或调过来。这种矛盾暂时让陌陌无法为广告主创造更高的价值。

王太中坦陈，2015年，陌陌为客户创造的价值应该是0.39美元，而优秀的同行是4.45美元，“空间还是非常大的”。他期望“至少有六到八倍的增长”，因为互联网广告增长35%，移动广告应该是105%。2015年Q3，陌陌移动营销增长了3500%，Q4应该是“更大的增长”。

但他回避激进策略。在他看来，中国互联网概念很多从美国引进，大部分已消亡，但里面有一些在三到五年之后，“没有人注意的时候，好的公司慢慢开出鲜花”。陌陌从移动社交做起，有非常庞大的移动信息流，O2O客户占比比同行高，转化效果更好。而且陌陌分发能力比较强，客户投的应用、落地广告，转化效果相对更好。

为化解移动营销挑战,陌陌正在三大方面努力：一是强化产品布局，尤其增强社会化营销能力，2016年将推出几个重点产品，将信息流广告与消息、用户关系、社交数形结合，提升代理商流量运营、粉丝运营能力，因为它明白”流量的黄金时代快结束了”。其中一个产品是一套新的广告层级管理系统;二是强化团队建设。王太中表示，2016年Q1，陌陌已有一个独立的渠道优化团队，主要帮代理商在全国的范围内总结案例，总结优化经验,提升客户服务效果;第三承诺永远都不做自营，永远不会做分公司构架，永远会依靠代理商力量。

真正的开放平台，就是两端分散(B\C两端)、中间集中(平台自身)的架构，就像淘宝一样。陌陌的志向，显然是一个开放平台的巨大生态。

“如果明年搞定这个事情，我们明年不要再这里开会了，我们至少去迪拜……”王太中说。

唐岩没有那么具体，不过他的话似乎更有野心：“如果三年后我们再欢聚一堂的话，我们再看看这三年里面我们变化了多少。我希望有更大的变化和更大的惊喜等待着在座的各位。”

我至今仍看好陌陌这个小巨人的理由,正在于唐岩身上仍然浓厚的创业者精神。他没有被现有的上市公司创始人角色束缚，背上太多包袱。事实上，过去两年，在陌陌如此频繁的创新举动中，他两次传递过核心的价值观，那是自创业至今未曾动摇的理想：希望做一个全球最大的真正的开放式社交平台，不是FaceBook、微信那种更多将既有社交关系搬到线上的做法，而是相当一部分社交关系来自网络的模式。

很多人并没有真正体会到他的用心。社交平台多多，人们将平台数量当成了开放精神。实际上，每一个平台都是一个封闭、集中、充满控制欲的权力空间。在《经济学人》数字编辑、BBC评论员汤姆.斯丹迪奇最新着作《从莎草纸到互联网：社交媒体2000年》(中信出版社)中，曾详细描述过这种隐形的控制力量。他认为，FB们的社交平台模式只是一种过渡阶段，这种集中化的私营服务，会被开放的、分散化的模式取代。而陌陌的模式，正类似于他期望的后者。