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“把手弄脏”“弯下腰来”“趴在地上”

看到这十二个字，你会想到什么职业？

不管想到什么，很难与金融精英对号。他们不应该是西装笔挺，在金融街某座高档写字楼内，一只手端着星巴克，另一只手在键盘上忙碌么？

不过，宜信普惠的金融精英，却是这十二字诀的实践者。

看看他们的CEO唐宁，就知道为何会带出这么一支接地气的队伍。

唐宁极为守时，从不迟到，比我们约定时间还早到了十分钟。

他穿一件白衬衣，卡其色裤子。同样的裤子，据说有十几条，这样会减少选择困难。他手里拎着个褪色的帆布电脑包，已经起了一层毛边，此包硕大无比，塞的鼓鼓囊囊。

当然，他也并非一成不变，不久前就刚换了新手机——之前用的iPhone4S，实在是屏幕碎得惨不忍睹。

这位纽交所上市公司董事长的大脑CPU中，没有为生活细节留下多少空间。

互联网金融行业曾一度根据发端基因不同而存在“线上”、“线下”之争，但唐宁认为，不必纠结于线上还是线下，要看哪个动作能够更好地满足需求。

“如果真正满足一些门槛较高、难度较大的需求，一定要十八般武艺都上，不可能这个需求线下满足，那个需求线上满足，金融技术创新、数字技术创新、模式创新、组织管理创新也要一起上”。

对他而言，“把手弄脏”，已经从触达每一个客户，了解毛细血管级需求的具体动作，变成了宜信普惠金融的价值观。

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在自行车比赛中，有一个人会冲在整个队伍的前面，他的任务是为冲刺的选手抵抗风阻，这个人就是“破风者”。

图：宜信公司创始人兼CEO 唐宁

唐宁之于中国普惠金融，也更像一个破风者。

普惠金融听起来更符合政策导向，因此很多小微金融机构、互联网金融公司都拉起普惠大旗，但这也让“普惠”成为一个筐，将各种概念都往里装。

宜信11年创业史，在其两大主营业务普惠金融和财富管理领域，都有诸多“破风”实践。与2016年宜信财富拉开中国财富管理行业大幕不同，我们可以从宜信普惠11年来专注于借款咨询服务的业务实践中窥见中国普惠金融创新发展简史的一个切面。

作为“普惠”概念在中国的主要推动者，唐宁认为普惠金融是一种金融逻辑，不应该局限于大银行没做好的金融，也并不觉得大银行就一定要做，而是各有分工。

同时，普惠更不是所谓很狭义的慈善金融或白给钱的金融，补贴金融，这都是相对片面的理解。还有人对惠的理解就是便宜，这有悖于整个金融业务逻辑的，贷款额越小，实际成本会越高。惠，更多指的是便捷性，也就是说不能够获得资金的人，在可获得的前提下能够更加方便、快捷地获取资金。

“甚至到未来，关于普惠金融，也不会有一个非黑即白的界定。更多是一种尝试，也可以说是不懈努力的方向。它的意思就是说金融作为极为重要的手段、工具、赋能的一个部分，如何能够让它变得适用性更广、覆盖面更广，更加高效、更加有用。”唐宁说。

2005年联合国首次提出“普惠金融”概念，指的是通过包容性金融，服务更多小微人群。2006年，唐宁创立宜信。七年之后，中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，将普惠金融作为“完善金融市场体系”的组成部分。

十年之后，2016年9月5日，G20会议上，指引性文件《G20数字普惠金融高级原则》发布，普惠金融再次引发全球关注。

图：APEC峰会唐宁和澳大利亚总理对谈

回到宜信普惠十一年，唐宁不太喜欢宏大叙事，他并不认为当年联合国呼吁，以及之后的文件，是自己创业的主要动因，他自称想法很简单，就是看普惠金融领域还有哪些客观存在，尚未满足的需求。

在宜信创立之初，不仅仅是理财端难以获取用户信任，即便是借款端，人们也同样不敢碰。手机里还常常收到来自一个号称“大型诚信集团”的群发诈骗短信，帮助有需求的小微企业或个人获取借款，需要很大的解释成本获取信任。

人大财政金融学院教授吴晶妹说，虽然唐宁的理念同其理论研究非常一致，但是在宜信最初开展普惠金融业务的时候，她认为在中国当时的信用环境下这简直不可思议，要落地实践做出来，是一件特别难的事。

正是唐宁的这种破风者精神，敢于在市场不明确的情况下开疆拓土，才成就了今天的宜信普惠。

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创业之前，他就有一股敢于“把手弄脏”的劲头儿。

唐宁读书时堪称学霸，从天津耀华中学保送到北大数学系，大一就去新东方做兼职老师，那是1994年，新东方也刚刚创立，还在中关村二小平房办公。他是当时新东方第一个学生老师。

在新东方身上，他看到了这么小的一家培训机构，当把方向选对、事情做对后，坚持下来，能够走出不平凡的路。

丨图：新东方创始人俞敏洪到访宜信

1995年，唐宁到美国南方大学攻读经济学，毕业后进入了华尔街著名投资银行DLJ，这是让唐宁自豪，却又缺乏成就感的工作。当时中国人在华尔街，多数情况下都是做中后台服务，搞系统、风控，而唐宁则在前台，从事金融、电信、媒体及高科技类企业上市、发债和并购业务，他从中学到了很多，只是感到，这并非自己想服务的群体。

彼时互联网概念正受到追捧，唐宁经手的是动辄数亿美元的大生意，但他自己更喜欢由0到1，然后由1到多的过程，特别喜欢参与早期价值释放的场景。

此前，他接触过穆罕默德·尤努斯提出的“格莱珉模式”，这为他打开了一扇窗户。

尤努斯被称为“穷人银行家”，在孟加拉给因贫穷而无法获得传统银行贷款的创业者提供“微额贷款”。2006年，唐宁创业同一年，尤努斯获得诺贝尔和平奖。

唐宁在美国读书时，曾去孟加拉学习格莱珉怎么做小额信贷。当时他还难以想象，为什么一点点钱就能够帮助最贫困的农村妇女。当时还没有网银，他对银行的印象就是有一个网点，客户要去排队，但是到了格莱珉的网点，发现根本就没有客户。

网点经理指着墙角说：那个是给你的。

唐宁顺着手指方向一看，是一辆二八自行车。经理说：咱们一块去找客户。他们骑车到了偏远的农村地头，这给他留下了深刻印象，普惠金融不应该是“等客户来”，而是“到客户处去”，哪怕最小量的额度，在毛细血管末端都能够创造非常大的价值，这就是最真实的需求。

丨图：唐宁与孟加拉央行、财政部官员交流

在华尔街工作两年之后，他回到中国，担任亚信科技战略投资和兼并收购总监。当时风险投资在中国都还是一个新鲜事儿，还没有天使投资人的概念，他参与了数家公司从0到1的过程，对“把手弄脏”有更深体会。

在新东方勤工俭学、赴美求学、考察格莱珉银行、华尔街金领生涯、回国投资初创公司，这些生命的点点滴滴逐渐汇聚在一起，让唐宁对自己要做一件什么事渐渐有了更清晰的认识。即“不怕把手弄脏，以需求为导向，参与到小微企业成长中来”。

2006年，33岁的唐宁成立宜信，穿着白衬衣，卡其色裤子，拎着破了边的电脑包。

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唐宁和同事来到火车站，准备返回北京，同事要进站了，唐宁却直奔窗口取票。

同事惊讶地说，可以提前异地取票啊，多省事。唐宁却告诉他，“可那样需要5块钱手续费，咱们创业还在初期，5块钱也得节省。"

为了省钱，近距离出差，他都基本选择坐火车。

自己在普惠金融领域创业，唐宁得以实践“把手弄脏”。他与早期核心高管都是拎起包来就走，去最贫困的农村。“这种基因还是对的，如果不在那里，对于市场和客户需求第一手的把握感觉不充分的。”他说。

宜信普惠“把手弄脏”“弯下腰来”“趴在地上”的理念，早期也曾遇到过颇多质疑，批评者认为其“运营太重”，一点都不互联网。实际上，这种看法缺乏对普惠金融环境的了解。“彼时中国信用体系不健全，我们对不同客群信用水平、还款能力都没有历史经验可查的”。宜信普惠高级副总裁王威说，“我们有很多尝试性探索”。

宜信首席战略官陈欢指出，普惠金融为个人小微企业主服务，与常规金融相比，这些个人小微企业主金融需求呈现出小额、量大、面对人群特点各不相同的特征。例如想让小微企业给你看看财务报表，要么没有，要么有也可能是错的，所以早期必须真正把自己下沉到客户身边去了解客户的情况。

陈欢在2007年加入宜信，记得当时大家对如何去申请贷款，特别是个人贷款，都很陌生，所以需要做很多工作。客户来了之后，风控的同事都要用QQ视频和客户做沟通，通过这种看似简单的方式，不断积累风控数据。

对于宜信普惠而言，早期的需求教育确实经历过一个较为艰难的过程，同时，对于借款端的数据积累也为后来的“黑名单”建立打下了基础。

在后来宜信加入北京市网贷行业协会和中国互联网金融协会以后，唐宁选择将宜信普惠多年来积累的企业数据共享出来，以供行业参考，为防止多头借贷做出了一定的贡献。

唐宁说，提出共享数据，大家都不愿意拿出来，那我就先拿出来。又做了那个破风者。

2010年，宜信成立四年，搬了新家。乔迁过程由一位摄像技术并不娴熟的同事，用家用DV机，从侧面拍摄记录下来。

我看了这段视频，一开场，就看到一块褚红色、洋溢着浓浓乡土气息的幕布，前台是深蓝色的，还有一捧紫、粉、绿、白、红五色搭配的桌花。镜头外，有男中音喊：“下面有请唐宁为宜信总部乔迁剪彩”，于是集体鼓掌，唐宁走到幕布前顿了顿说：“祝愿宜信明天更美好”，纸花的飘落，红幕拉开。

土的不忍直视。

又过了五年，2015年12月18日，宜信旗下宜人贷在美国挂牌上市，成为中国金融科技第一股。这段视频由专业摄像团队用德国阿莱的电影设备，配以蔡司镜头，多角度记录，还有专业团队精心剪辑，看起来高大上多了。

丨图：宜信公司旗下宜人贷在美国挂牌上市  

虽然很多部门都从SOHO现代城搬到了附近的温特莱、华贸等办公楼，唐宁现在依然待在SOHO现代城那间狭小的“冬冷夏热”的办公室，里面只有一张桌子、三把椅子和一个书架。

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宜信普惠的发展路径，契合唐宁后来提出的“普惠金融三步走”，即小额信贷、微金融、能力建设。其中，第一步解决资金获取，第二步解决金融服务多元化，第三步解决“赋能”。

这三步，也与中国普惠金融发展路径高度契合。

丨图：在中国中小企业协会主办的2017“小企业 大梦想”高峰论坛上，唐宁发表演讲。

获取资金是最现实需求，根据宜信公司与《哈佛商业评论》2016年出版的《普惠金融的中国实践:技术驱动变革》报告显示：

中国小微经济体数量众多，到2016年底，共包括1900 万户左右小型企业、微型企业，5165 万户个体工商户，两亿左右生产性农户等，这些人是“大众创业、万众创新”的主要力量，是吸纳全社会就业的主体，但是，其中 78%小微企业认为从银行贷款存在困难，主要原因是抵押担保不足。

这些小企业，也有自己的小梦想、小目标。

宜信普惠个人服务中心总经理邵宁曾有一个经历，他在2010年8月份入职宜信，同年9月份，他去一个新开业城市做信贷业务培训，遇到一对毕业不久的年轻人，他们的目标就是想有一个自己的服装设计室，其实需要不了多少钱，有个房间，一些简单的设备，少量的宣传和推广，几万块钱就够了。他们想贷款，但这笔钱他们找不到合适的渠道解决。

最后这个难题通过宜信普惠解决了，两人非常高兴，与邵宁聊了很多他们未来的构想。邵宁并不知道他们现在过得好不好，让他感动的是这对年轻人，特别希望能够通过自己的努力，对自己未来负责。

多元化金融服务形式也是应需求而生。宜信普惠不断延展服务，除了小额信贷以外，还包括支付、小额理财、保险等很多相关全面的金融服务。这也代表着趋势，当前有多家互联网金融公司面向已有客户挖掘更多的资源，在综合金融服务上提供全面的产品服务。

宜信普惠产品与运营中心总经理田颖，加入宜信前是花旗银行中国区高管，她面试时唐宁说了一句话：创新在宜信不是个事儿。田颖很吃惊，因为在银行想破了脑袋也想不出有什么创新点，大家谈创新的时候第一个先想的就是：哎呀，别搞这么多事了，万一出了事被监管骂怎么办。

唐宁在内部谈到，单纯的技术创新什么都不是，除非能为技术找到一个业务应用的场景，也就是说技术一定要依托于客户的真正需求在，创新才有意义。

田颖认为，宜信留在中后台实验室里的创新想法非常多，但并不是都拿出来用，要根据市场与业务的场景，看哪些真的能够帮他们在运营与成本上有提升，哪些现在还为时过早，用出来可能会把市场搞乱。田自信的认为，宜信不仅是一个创新的企业，而且是一个对创新有管理能力的企业。

“赋能”为第三阶段，在格莱珉银行，唐宁看到，到了村子以后，把当地货币给了这个农户，还要教农户如何去做种植养殖项目，如何教他们去喝纯净水，如何教他去写自己的名字、签合同等等，这些事都是能力建设相关的事情。早年他对此还比较模糊，后来从事风险投资，他与一些早期创业者交流时，问对方缺什么？首先都说自己缺钱，当把钱给了他们，他们说还缺其他的东西，缺人、缺清晰的模式、缺客户等等。

王威谈到，宜信在客户能力建设方面起步较早。对普惠小微的客群，很早时就给他们做培训，给他们提供技术方面的帮助，让他们能够从财务，公司经营、法律等各个方面的知识，他们还出过一套小册子，专门面向小微客群，相当受欢迎。

唐宁曾公开发表过对于未来十年金融科技领域七大创新前沿的预测，包括网贷、众筹、智能投顾、保险科技等，其中，对于众筹这种近几年同样很热的互联网金融模式，唐宁也非常重视，他认为这种模式可以借助天使投资人的力量帮助中小微企业有效解决融资需求的同时，帮助他们解决更多创业、经营企业过程中的其他需求。

足可见唐宁“把手弄脏”的劲儿又开始蠢蠢欲动，他对于智能投顾、科技保险等的认识正带他成为科技金融的破风者。

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普惠金融会受到三个维度影响：一是技术进步、二是征信体系成熟、三是监管变化。

陈欢回忆，2011年前后，随着移动互联网普及，各种网络行为越来越丰富，网上留存数据越来越多，宜信普惠意识到人们对贷款便利性期待也越来越高，加上线上风控手段提升，开始重新投入资源去发展线上贷款服务。

在此之前，宜信普惠对于科技使用更多还是帮助其在前中后台更加高效、成本更低，但从2012全面接轨移动互联网，其工作效率大幅飞跃，可以从更多维度获取数据，能够在客户获取、客户服务、风险控制、交易促成等方面，都通过在线的方式。

唐宁对技术也有自己的理解 “科技更多是一种工具，拓延了人与商业的可能，并不是孤零零的就只在线上。”

他举例说明，对于抵押类或租赁类的，就不能靠纯线上服务完成。他刚回国时，有租赁老专家说：租赁这个事好做，我们租的都是大东西，像大轮船，根本丢不了，反正就在长江上。找俩人，一个在长江头，一个在长江尾，船肯定跑不了。

当然，这只是个笑话，像租拖拉机，租烘干塔，租收割机之类业务，放在农村，地广人稀，得知道在哪里，就需要运用物联网技术，加上传感器，甭管开到哪里都知道位置，也能对它的运营情况实时掌握。“从我们的角度上来讲，技术远远不只是互联网。”

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对于技术，唐宁拒绝“技术沙文主义”，不会为了技术而技术，更多从需求端思考技术应用场景。宜信普惠的创新逻辑，多年来一脉相承，去看在自己能力所及的范畴，有哪些创新可以整合到一起，去把需求满足好。

“乔布斯也并不是发明了这个、发明了那个，他就是整合创新，再说有哪些技术可用，去满足未被满足的需求”。唐宁说。

据陈欢介绍，宜信是全球市场上第一家推出能在移动端做借款申请的公司，他们也是市场上第一个能够给客户做实时授信的产品服务商。

这结合了宜信多年积累的客户数据、客户表现行为，从中总结规律、开发模型。

客户下载一个手机APP，做简单个人信息的输入，然后数据授权，宜信普惠获取这些数据之后，当时就可以根据算法，给他批额度。

以前客户到了门店，不一样的贷款决策都以天计，从两天到十天不等。到2014年，抵押贷款业务开始以小时计，从用户进门店提交资料，1小时之内就告知他审批结果，3个小时内所有手续办完，款能够到银行帐户里。这对客户体验来说是根本性的改变。

陈欢介绍，经过各种流程优化，目前所有客户中，95%以上客户都能够达到1小时审批，3小时放款。当然，这也不是对所有客户都适用，像小微企业主客户还需要到现场做很多实际调查。

在2015年初，宜信普惠又推出面向线上电商卖家的贷款产品，除部分小微企业主20万以上的借款需要到实地看一下，其他都可以在一小时之内给对方额度。

除了宜信普惠在贷款端的多种创新尝试，近两年，宜信又布局了智能投顾、科技保险等领域，按照唐宁的话来说：这就像当初做宜信普惠时一样，当大多数人都看不懂的时候，正是应该出手的时候。

说回到宜信普惠的创新，实际上要求其团队必须擅用各种资源工具。因为这需要金融技术、数字技术、模式设计等方面的知识，还必须遵循监管要求，甚至对于如何在组织之中创新的组织行为学也要懂。

金融科技领域的整合创新，从管理逻辑上实现1+1>3比较难，做不好就是1+1<1，因为金融人士与科技人士，几乎是两种生物。

怎样让金融与科技浑然一体？唐宁有一套很实用的方法。

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一家企业的创新需要满足两个条件：一是机制的建立，二是自上而下的推动。如果只有口号，没有具体实施的策略，创新就只会变成伪创新，尤其以严谨著称的金融行业，推动过程需要做更多工作。

唐宁是积极推动创新机制建立以及实施的，在金融与科技团队融合的过程他用了几个方法：“彼此赋能”、 “二级专家理论”、“瞎子背瘸子”、“Team of two”、“游到河对岸去”。

他认为，科技人士和金融人士背景不同，路子也不同，所以就需要“彼此赋能”。用“二级专家理论”来阐释“彼此赋能”显得更为清晰，唐宁举了个例子：A是金融方面的一级专家，B是科技方面的一级专家，那么A把所知所学教给B，同样的B也教给A，那么A和B就都可以成为对方领域的二级专家。

这话听起来有点绕，用更形象的比喻就成了“瞎子背瘸子”，瞎子走一段路目光要明亮起来，而瘸子的腿也得长出来，可能不是箭步如飞，但不能有重大缺失。

回到金融和科技中来，既要求科技数字化人才要有金融底蕴，也要求金融牛人能够从一个数字化重塑的角度上，理解年轻一代行为的不同，能够从客户行为角度上、客户体验路径角度上，去看自己的风控、看自己的产品应该如何去优化。

唐宁认为只有这种彼此赋能才能够有火花释放出来，否则一类人水星，一类人火星，可就天各一方了。

谈及一些年轻的互联网人，他们对金融不算很专业，唐宁觉得这些人有些“无知者无畏”，只知道研究产品设计和用户体验，比如按键是红的还是黄的，放在左边还是右边等等。他认为这些也重要，但更重要的是底层资产是不是靠谱，是不是对用户好，如果不是，那么就算做到一键购买，和购买垃圾、毒药毫无差别。

所以说，让科技人了解金融的事，让金融人也了解科技的事，这是一个美好的愿望，但是，所谓知易行难，要真正达到却需要更多的办法。

唐宁有他的办法，那就是“Team of two”，简单说来，就是两个团队协同作战，相互融合，大家一起为结果负责。就像搞产品的总觉得销售没卖好，销售总觉得产品不太对，矛盾不断。

丨图：英国一直是金融科技重地，6月，在宜信首席战略官陈欢的带领下，“2017宜信普惠金融家英国考察团”在伦敦展开了一场英国金融科技考察学习之旅。

宜信普惠还有一个实践，叫“游到河对岸去”。唐宁形容前线的同事等于在河的一边，中后台的同事在河的另一边，总觉得没有获得帮助。

一些科技的同事所做的事是为前线支持赋能，但他做的东西，有时候前线觉得特别难用，中后台的同事就要到前线去了解客户的需求。

也就是说，客户在哪儿，需求就在哪儿，就应该去哪儿。

不管是游过去，还是搭桥过去，还是修条高速公路延伸过去，都得到对面去，才能把事物看得更清楚。

当然也有中后台的同事提出质疑：为什么一定是我们游过去呢？他们为什么不游过来？唐宁觉得这事儿很明确，最终客户在哪儿，宜信普惠的人就该在哪儿。

这让我想起任正非所说的“让听到炮火的人来决策”。唐宁比较赞成这个说法，现在不同于过去的线性管理，为了更好的最终结果目标，满足客户的需求，每个人都要有前期参与。

“游到河对岸去”与“Team of two”不谋而合，也是唐宁在对金融创新的探索过程中总结出来的最行之有效的团队管理策略。而事实上，这种对团队的管理方式，本身也具有很大的创新性。

唐宁引用了德鲁克大师说的一句话：“遇见未来的最好方式是创造它”。他认为，从某种意义上来讲，始终在创造未来的过程之中。宜信普惠有一个图景，希望能够通过模式创新、技术创新，更好的去满足客户需求，这个过程当中，路是大家自己走的，这需要从文化上，从机制上，都要有保证。

创新需要去做，但金融的创新得有个底线，它与互联网的创新相比，少了很多“自由”，因为金融必须要严谨。

宜信普惠对于创新还有一个机制，就是实时跟踪和监测创新的效果，保护创新和创新者，不会有令大家不可接受的失败，令企业不可接受的失败。规避掉影响组织品牌、信誉度、以及让客户受到不可逆的情况。

同时建立起创新的企业文化，鼓励大家畅所欲言，敢于表达自己的想法，唐宁想要打造的正是一个真实的，坦诚相见的，有勇气的组织，而不是官僚的，大气不敢出一声的组织。

这种创新机制的建立，也恰恰给了创新一块更加无压力的土壤。

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亚马逊创始人贝佐斯的管理风格，以强硬和高压著称，但他经常在公司最重要会议上留下一把空椅子，目的在于提醒决策层和管理层，消费者作为最重要的人一直坐在会议室中。

唐宁在内部会议上也会摆这样一把空椅子。提醒大家，客户坐在那里，我们要知道我们的讨论，会直接影响客户，而且是在几个白椅子中间，摆一个黑椅子，显得特别扎眼。“否则你还以为，那真的是空着的呢。”他大笑。

他认为，以客户的、市场的需求为中心、为出发点，始终是这样一个逻辑。

唐宁不太习惯用愿景这样的大词，但他希望能够在“宜信式创新”的引领下，让同事清晰看到，到2020年，宜信在普惠金融和财富管理领域都成为中国，乃至世界领先的公司。

这个看起来对生活细节漫不经心人，有他特别在意的事。

他记忆力超强，对数字极为敏感。若干年前发生的一件小事，时间地点都会记得分毫不差。宜信发展到数百员工时，他还能说出每一个人的名字，直到现在，如果有人获得提升，他发一封祝贺邮件，不是简单的走过场，还能清清楚楚的写明此人的特点，做了哪些事。

就在9月2号16点16分，唐宁在他的微博中发了这样一条信息：今天是一位年轻的老同事入公司十周年纪念。当年她作为同事的朋友参加我们的团建，在球场上她说正准备考研，我说别考研了，来加入我们吧。那时候公司很小，中国也还没有普惠金融、小微、大数据这些词儿。她加入了今天宜信普惠的前身，成长为优秀经理人。

丨图：公司一位同事入职十周年纪念日

他对自己很“抠门”，却对同事格外大方，特别是在培训方面，一心打造学习型组织，不惜重金投入到集体学习上。在宜信，员工通过学习，可以实现精益六西格玛绿带、黑带的在职权威认证，还有宜信内部专业C（Creditease）CFA全课程在线学习。

2017年，宜信普惠将目光聚焦足球项目,正式成为2017中国足协杯赛事官方赞助商，这看起来与其业务关联不大，但唐宁认为，足协杯体现了宜信普惠的精神。“普惠金融其实是一个成长的概念，是一个价值创造的概念，我理解跟中国足球、跟运动员不断追求更好、不断战胜自我，是有精神上契合的”。

他认为普惠金融会有长期生命力，包括监管落地之后，也会让其中的P2P网贷行业发展得更加健康、更加规范。

“普惠金融要解决的问题会更加深远、更加宏大，包括对中小微企业、兼职创业的工薪阶层、消费的工薪阶层、农户方方面面的金融需求，从他们获取资金的需求到理财的需求，保险的需求，保障的需求，支付的需求等，这就是所谓赋能的维度。”他总结道。

逻辑，把手弄脏，客户需求，是我与唐宁交流中，最高频出现的词汇，这也构成了他最核心的思维框架。沿着客户需求走下去，唐宁还有更多破风者的角色等待他去扮演。