2017年的金九银十还没过，张近东就已经开始召集高管团队连续开起了闭门会议，谋划2018年战略。其中一个惹眼的目标便是2018年要新开店5000家，这几乎是苏宁在连锁时代最高记录的10倍。

如此拼的纪录，怎么来打破？自己牵头玩，拉别人一起玩。

除了旗下苏宁置业将在全国大规模推进之外，内部会议透露苏宁还拟与全国性大型地产商和地方龙头地产商进行战略合作，联合定制。苏宁旗下的苏宁广场、生活广场、苏宁超市、红孩子母婴、苏宁影城、苏宁小店等多种业态将全面入驻国内主流商业广场、各类住宅小区等。

其实，在此之前，一些嗅觉灵敏的地产商（如恒大集团）已经开始和苏宁展开了合作，相信经过此次闭门会议进一步释放出明确信号后，更大范围内的联动定制门店将全面铺开。

届时，苏宁置业的表现势必将更加抢眼，苏宁在地产方向上的跨界无疑也将交上一份漂亮成绩单。

【“硬”跨界：业务上的突破边界】

如今的社会形态里，跨界早已不是什么新鲜词汇，跨界的宽度与广度也总能突破人们的想象。也正是因此，“跨界”一度成了被妖魔化的词汇，背后总会跟上噱头、无序、没章法、没底蕴等贬义关键词。

所以，真正的跨界、有质量的跨界，不仅仅是靠宽度和广度来衡量的，而是应该加入长度、 、硬度这些维度。而这样的跨界，往中国企业看一圈，应该说，只服苏宁。

苏宁的发家史众所周知，大本营南京市场里战过五星电器、金太阳，全国市场里斗过劲敌国美，国际市场上也不是没有故事的小同学……总之在经历了1990年起的十年创业、1999年起的第一次十年转型后，苏宁从后来者，一路过关斩将，最终在家电连锁零售时代、在实体零售时代，奠定了领跑地位。

以实体零售领跑者身份去和那些互联网后发者分庭抗礼好不好？张近东认为不好。与其捂着自己的怕别人惦记，不如抱着开放的心态，主动跨出一步——不等你们来革我的命，我先自己革自己的命，然后以更好的状态、对等的心态，一起去革时代的命。

于是，2009年起，打上互联网烙印的又一轮转型开始在苏宁内部酝酿了。也正是从那个时候开始，苏宁开始告别了传统零售企业，慢慢有了互联网企业雏形，有了智慧零售等概念的成型，有了如今张近东口中底气十足的“实际上苏宁是科技公司”。

比如，现任苏宁云商IT总部执行副总裁、苏宁技术研究院院长的向江旭此前就是“正宗”的IT人士，在微软任职多年。2016年加入苏宁云商之前他曾有过担心，而来了之后他发现自己多虑了。

在苏宁，向江旭并不是一个人。苏宁的跨界吸引着更多向江旭们的加入，而向江旭们的加入又为苏宁的进一步跨界增加着新动能，助这艘零售巨轮更快、更深地驶入互联网海洋。如向江旭团队现在做的“三无”产品——无人机、无人车、无人店，这些都被看作是物流领域的黑科技。而物流之于未来零售的重要性几何，无需多言。

事实上，苏宁的跨界不仅局限在零售层面。近30年的“几连跨”下来，当初南京宁海路上那家不足200平方米专营空调的小门面，如今已然成为了拥有云商、置业、金融、文创、体育、投资六大产业的商业帝国。

其中，引领O2O零售的苏宁云商线下已经拥有近4000家自营门店和网点，线上稳居中国B2C市场前三；苏宁体育拥有俱乐部运营管理、体育赛事版权经营、体育地产开发等多项业务，旗下的江苏苏宁足球俱乐部、国际米兰足球俱乐部以及西甲、英超、中超、亚冠等近30项国内国际重大体育赛事版权无不是圈内重量级IP；苏宁置业则位列中国房地产企业50强、中国商业地产综合10强、商业运营5强，并拥有全国最好的酒店；而苏宁金融、苏宁文创、苏宁投资均在各自领域保持着高速的增长力和影响力。

六大产业相互融合、竞相发力，最终构成了苏宁整体的绽放。目前，苏宁在中国和日本拥有两家上市公司，苏宁控股在2017民营企业500强榜单中以4129.5亿的营收位列第二名，在2017中国民营企业服务业100强名单中位列第一，旗下苏宁云商更是跻身《财富》的全球财富500强榜单。

显然，苏宁不仅突破了业务的边界，也突破了成功的边界。

【“软”跨界：处事上的冲破舒适】

当然，比业务跨界更难的，是人的跨界。尤其是对张近东这种总是在拥有什么的时候选择去“放弃”什么的人而言。

苏宁之所以诞生，要得益于当时尚未而立的张近东选择辞去南京市鼓楼区工业总公司的铁饭碗，用东拼西凑来的10万元钱，毅然走上创业之路。正是这一步的跨出，才有了后来的一切。

值得一提的是，有些人，是可以自己放火，不许别人点灯的。而张近东绝非如此。他自己跨界而来，也同样敢启用跨界之人——苏宁易购总裁侯恩龙便是典型代表。

侯恩龙曾经做企业文化，给人家做思想工作，没做过物流、没做过经营、没做过互联网，但张近东显然比侯恩龙自己大胆得多，让他做服务、让他做经营、让他做互联网。当然，事实证明，张近东果然慧眼如炬。

“严格意义上来讲，张老板真的胆大，给了我一个凤凰涅盘的机会，其实按照我这种情况，是不应该走上这个岗位的，更别说做互联网了。那说明什么？说明人是可以跨界的。”一转眼，侯恩龙已经跟了张近东快20年，就这样跟着张近东、跟着苏宁一起不断地突破，“张总用人的确不拘一格，这是需要勇气的。毕竟这是一个时间换空间的东西，万一换不成呢？”

诚如侯恩龙当初所担忧的，张近东的很多选择其实都是有风险的，毕竟他不是一穷二白的状态。“说实在话，很多东西的的确确是非常不重要的，他也不缺钱，企业的价值也很大，如果论净资产的话，那些真金白银而不是纸面上的净资产，不知道甩多少人多少条街。但他为什么还能够义无反顾的做这种转型？”

“处在高点员工难免要懈怠——这是我最担心的事情，所以要转型，要制定新的标准让他们去攀登。企业如果非常安逸，最后必然会消亡。”提到早年的转型，张近东有此一语。不难发现，在他的逻辑里，走出舒适区、不断突破，势在必行。

所以，他对苏宁的管理，也从原来的军事化管理风格，变成了如今的“先开枪后瞄准”模式。前者，说一不二，指哪打哪；后者，给予宽容，允许试错。

而冲破舒适自然意味着痛苦。相较于互联网企业的轻装上阵，背负着几千家线下门店的苏宁在价格战等互联网企业惯用的打法里并不讨巧，甚至吃亏。最明显的表现就是净利润的一度下滑。

彼时，虽然同样是战略性亏损，同样是用今天换明天，但和互联网企业从无到有、一路被追捧不同，已经站在一定高度上的苏宁，终归还是受到了质疑。

“他没有对我们提过，但是我们能感觉得出来张总承担了巨大的压力。”说起曾经的那段日子，一位高管直言张近东的不易，“你看张总这几年还是显老的。”

“最难的在于，别人都在质疑和挤压你的时候，是不是还能坚持下去，很多时候企业都会遇到这样的问题，就是战略高度是对的，但在过程中的某些时刻，看上去不一定是对的，就看企业家能不能坚持到最后。”

企业发展，难免遇到行业竞争，甚至是恶性竞争，张近东从来不觉得竞争是件坏事。“从诞生第一天开始，我们就没有一路坦途，苏宁就是在残酷的市场竞争中成长的、壮大的。”

“永远不要恨你的敌人，因为这会影响你的判断力。”这是男人的“圣经”《教父》里的一句话，张近东非常喜欢，他说：“对手，不一定是敌人，对手，也能变成伙伴。”

张近东一直认为，竞争是商业的一种常态，零售是一场没有终点的马拉松。而应时而变、顺势而为，则是对一个企业领导者的眼光、信心、决心的考验。“不转变思想者，走人”、“转型不成功，我就不退休”这样的话语，足以看出张近东当初转型的坚定。

如今回过头看，其实也正是因为张近东这个极具创新的精神和战略眼光、不断冲破舒适区开拓向前的企业家意愿，才让苏宁成为了一个反应极快、转变极快、相当先知先觉的企业。

【不跨之界：原则的坚持与初心的坚守】

张近东对内常爱讲的一句话是：我会一直站在互联网奔跑的列车上和大家一起，一直做大家最坚强的后盾，哪怕大家错了，我也和大家一起战斗。

这里释放了两个信息：一是张近东做好了让渡一部分曾经的成功与辉煌，来换取企业的转型探索的心理准备，不怕试错，真心容错；二是不管对错，他需要的是大家一起战斗，一起为了明确的目标去认认真真的做事——这是原则，也是底线。

“我最怕的就是懈怠，没有激情，所以我经常会‘敲打’他们。他们做得这么好应该是表扬的，但是总表扬一个人他就废掉了。他们也知道我批评他们是表扬，让他们更上进。”对于自己的“严苛”，张近东并不讳谈，“我在公司是最严谨的人。”

跟了张近东快25年的苏宁置业集团总裁金明也是将此看在眼里：“他的声音很大，仿佛可以将屋顶掀起来。”

当然，也有很多时候，张近东的批评绝非表扬，而是真正的动怒。

今年8月，表现不俗的“818发烧购物节”刚过，苏宁内部便下发了《关于建立全员数据意识的动员令》。这是张近东今年亲自签发的首个“全体动员令”，要求苏宁集团各部门开会讨论学习。其中一个部门，很多人员缺席学习，而真正的学习也只是用15分钟宣读一下就草草了事。

结果是，总裁办当晚调查，第二天处罚结果出炉，相关部门的负责人均受到了处分。

“这是不能容忍的事情。因为我们经历互联网转型这么多年，如果这方面还没有达成共识，不虚心掌握，就有问题了。”张近东直言，苏宁一定是一家技术驱动的企业，互联网零售已经成为苏宁的核心能力，智慧零售已经落地生根，公司从上到下每个人都要重新对数据、数字、技术进行学习和了解，“互联网是万物互联，是所有的打通，会成为社会标配。所有的都在改变，我们要走在前面。”

显然，在张近东看来，作为苏宁人，就应该要有互联网的思维、有行业引领者的视野。这是标配，也是原则性问题。

当然，张近东还不至于为了互联网而互联网。与之相反，对实体零售，苏宁依旧极为重视。

在一贯秉持“我们既要仰望天空，但是也要脚踏实地”的张近东看来，做企业不仅为财富，也要有企业高度、有社会责任。如今的社会依旧需要工匠精神，工匠精神依旧需要实体，而苏宁就是要做那个不保守的实体——用苏宁的厚重、产业的延伸，做一个长远布局，一步一个脚印地去打磨一个代表中国零售的百年企业。

【力争“破界”：产业融合，化界于无形】

如同比收购更考验功力的是整合，比跨界更考验领导者经营管理水平的其实是“破界”。

发展至今，苏宁的跨界任务，应该说已基本完成：集云商、置业、金控、文创、体育、投资六大产业于一体，智慧零售亦初见成效——线上流量快速增长，线下业务实现二次扩张，O2O融合基本定型。

“苏宁一直在往前走，每年往前走一点，一直到去年，我们彻底把线上、线下流程、组织、利益分配的所有的问题全部打通。”在苏宁云商副总裁田睿看来，O2O的事情说起来简单，但做起来很复杂。好在，如今见到了阶段性成果。

比如苏宁生活广场就率先实现了门店与线上的打通。苏宁易购云店2.0版本，除了苏宁超市、红孩子母婴店等多种业态实现融合并可作为线上商品自提点外，还在原有销售功能的基础上增加了VR体验、摄影课堂等功能分区，大大丰富了消费者体验。

此外，苏宁独有的V购，即线下销售的专家型人员，不仅在店内为消费者进行专业的讲解导购，还在线上与消费者进行互动沟通。对消费者来说，这让他们在线上购物时也可以享受到线下购物的体验；对苏宁来说，这对转化率的帮助非常大，对成本的降低作用也非常明显。

举例来说，比如苏宁的店面可能有七万员工，全部移到线上去做V购，假设每人一天和200人交流，其中20人产生购买行为，那么一天就有140万单的收益。而成本则只是这140万单的提成，没有其他任何成本，远比引入同等流量划算。

但在张近东看来，这些还远远不够。

在2017年开工致辞时，张近东明确提到：苏宁一直占据消费升级这一主战场，也打造出独具特色的、行业领先的互联网零售模式，但是站在金矿、守在风口的苏宁在过往几年却并没有呈现快速腾飞发展、显著规模盈利的成长态势。究其原因，虽然我们在创新、在布局，但是创新需要交学费，布局是要做投入的。

因而，张近东指出，2017年以及今后相当长一个时期，苏宁主要的工作目标就是整合六大产业的资源，实现互联网零售从商业模式向盈利模式转变，实现集团业务从中速增长向高速增长的转变。

“要把这几年转型的成果在市场上完全兑现，应该还要五到十年——但结果会很惊人。”在张近东近30年来“跨”与“不跨”的摸索下，这已不再是苏宁纸面上的愿景，而成为了张近东心底真实的自信。