本文为作者收集整理，文章以第一人称叙述，见证雪球财经大V---龙泉如何步步预知阿里必将联姻苏宁。

阿里入股验证了苏宁的战略价值(2015年8月10日发表于雪球)

雪球唯一预测了苏宁和阿里联姻，正是区区在下。原文比较敏感，已经被作者删除，现重新贴

苏宁2014战略：迎接核爆

苏粉们请准备迎接一次头脑核爆：原来苏宁和天猫合作是最具战略性的!

苏宁和天猫如果不合作，必然是最终决斗对手;如果合作，就将横扫天下，三国归晋。

原因是什么?苏宁可以在1600个实体店中复制一个线下天猫，价格盯住天猫价，而苏宁的物流比菜鸟布局早。如果两家不合作，最终马云会发现苏宁才是决战对手。

天猫和苏宁合作，是1+1>2的结果。简单说，天猫加上苏宁1600个线下实体店，再加苏宁菜鸟物流的联合体，价值是不是大于现在的天猫+苏宁?这是真正的O2O闭环，一个全国性的商业王国瞬间形成。天猫和苏宁联合体的价值增加来自于哪里?来自于其他商业体价值的缩小，可以想象天猫和苏宁结盟之后，京东的市场价值将缩小很多。

以下继续分析合作方案的可行性：

一、苏宁易购的技术部分全部由天猫负责，苏宁可以裁掉90%技术部门，一年可以省下8个亿的工资，按每人20万年薪计，裁员4000人。苏宁马上恢复健康的盈利。将这8个亿投入物流，京东吐血。

二、天猫鼓励所有旗舰店到苏宁易购开店，苏宁易购变成了天猫二店。苏宁的开放平台瞬间完成，双方加强了 优势。

三、马云不需要再投菜鸟了，苏宁把物流公司独立出来，马云参股就行了。

四、苏宁1600个门店变成了线下天猫，双线同价，线上下单，线下提货。天猫顿时解决了缺乏线下体验的问题，苏宁的线下店也引来史上最强的流量。

五、马云不需要再买视频公司了，PPTV大家一人一半，一起进军电视互联网。

六、双方将移动支付资源合在一起，80个苏宁广场将成为试验场;10万苏宁地面部队加紧开拓商户。

七、互联网思维加上1600个网点，苏宁阿里合资的银行前途无量。

双方合作的难点：

在于股权如何划分。

其他可以协同的地方还有很多，这样看来，苏宁的价值确实低估了很多!得苏宁者得天下!

从零售业的望远镜中看苏宁(2014年11月2日发表于雪球)

此文是旧文，发的时候我的点击率不过百，现在数万，因此我估计95%的人都没看过。换个题目重发!

提醒各位，泡杯绿茶，消消火气，带上望远镜看看小苏。

投资的一个原则是：你不能从 倒后镜看到未来。(比特林奇)

一、零售业，老三也能活

我们比较下中美零售数据，2012年，美国社会零售总额大约为27万亿人民币，中国的社会零售总额是20.7万亿。美国年人均消费额为8.57万人民币，中国人则为1.53万人民币(中国人口135404万，美国人口 31509万)。

如果中国的社会零售额按11%年增长，将在2022年碰到60万亿大关。假设届时中国人口保持不变，中国的人均消费额也仅为十年前美国人均消费的一半多点，年人均为4.4万元。

零售业是个极度分散的行业，美国前12大零售商加起来，也只占了美国零售总额的21.79%，前100大零售商加起来，则占了40.9%。互联网的生存法是老二必须死，而在零售业，大家的生活悠闲很多，老三也活得很好。我们看看下表，这是美国2012年的零售数据。

如果小苏混到2022年，仍然在中国零售榜前三位，那么按下表的假设：社会零售总额为60万亿，市场份额用美国2012年的数据，净利润仅按3%(实际沃尔玛能达到5%)，市盈率按15倍算，则苏宁的预期市值应该在4455亿和20355亿之间。 分别是2014年3月19日收盘市值的566亿的7.8倍和35.9倍，复利收益率介于25.6%和48.6%之间。众所周知，股神巴菲特的长期收益率也在25%附近，如果你没看走眼小苏，那么你未来10年的收益率就堪比股神了。

二、不搞超电器化就会落后

我特意把BESTBUY加上了，BESTBUY这个电器专业零售商，仅排在美国零售榜的第12位。苏宁如果不搞超电器化，将来就是这样的水平了。

这就是我一再强调苏宁超电器化才是最重要的战略的原因。

三、为什么说苏宁最象中国的沃尔玛

因为天猫和京东没实体店呀!

四、为什么华润万佳，高鑫，永辉超市不会成为沃尔玛

因为他们没有B2C呀!

今天的沃尔玛也同时是美国的电商前三名，详细请继续看《苏宁的沃尔玛战略并不是你想象那样!》http://xueqiu.com/5380653425/27353462

线上线下成本终极分析(2014年9月3日发表于雪球)

线上和线下其实并没有实质上的成本差异

没有足够的论据证明线上的成本比线下低。马云说，只用“一台电脑”就够了，远远夸大了线上的优势。一个现实中的反例就是：从沃尔玛和亚马逊的年报得知：亚马逊过去5年的毛利率是22%附近，而沃尔玛在24%附近;沃尔玛要略胜一筹，我认为这是因为沃尔玛的规模效应造成的。

现在假设有两家百货商店，一家名叫“你来搬”，另一家名叫“我送货”。顾名思义，“你来搬”店是实体店，租了商铺，雇了一批售货员;而“我送货”店是一家电商，没有门店，全部的商品都是送货上门。假设他们每年销售都是1000万单，每单金额100元，总额为10亿元。“你来搬”店每年的租金、人工、水电费假设是一个亿，也就是销售额的10%;毛利率为20%，净利润是1个亿。“我送货”店没有租金、水电等成本，人工也非常少，可以忽略不计，其他的成本假设只有“一台电脑”，也忽略不计;然而它有一个成本，就是送货费，无论金额多少，都是免费送上门，如果按每单快递费10元，销售1000万单，成本也是一个亿。毛利率为20%，净利润也是一个亿。

如果“你来搬”店的效率大大提高，每年销售了2000万单，销售总额是20亿，毛利率是20%不变，减去1亿元固定成本，净利润达到了3亿元;而“我送货”店即使销售2000万单，净利润却仍然是2亿元，因为它同时增加了2亿元的快递费。另外，“我送货”店发现有几种商品很头疼，一种是体积大，而价格低的，比如卫生纸;一种是重量重，而价格低的，比如大米;还有一种是容易坏的，比如海鲜。共同的特点是送货的成本难以有效降低。

揭开电商绚丽的科技外衣，电商和店商的区别，实际就是上门自取和送货到家两种商业模式的比拼。基本常识是：送货到家给消费者提供的价值更多，理应成本更高。

上面的模型虽然并不完美，但至少说明当线下达到了一定的规模后，成本开支不是必然输给电商，甚至可能更有效率。沃尔玛长期呈现成本低于亚马逊的原因即在此。

点评：京东规模越做越大，为什么却始终不见规模效应，以上模型给了一个很好的解释。

有人反驳，实体店也需要物流配送。是的，实体店也要配送，但是可以标准化——极大节省费用，一个集装箱的运输，和几千件单独包装的运输，成本不可能是一样的。而且实体店没有“最后一公里”的问题。家电这种标准化笨家伙，运输成本上实体店和电商是最接近的，都必须送货上门。前提是京东必须做到苏宁的网点水平，苏宁的实体店同时也可以是仓库，京东仍然需要租用仓库。京东想把物流成本降到苏宁的水平，其实是一点取巧都没有的，只能实实在在的压货，建设物流仓储体系，这不可能是轻资产的。

其次，在现实中，为什么大家普遍感觉到网上东西比网下便宜?

关键原因是我国的百货商店主要学习的是日韩式百货，即所谓联营制。如果你问一个问题，百货商店的销售员有几个是百货公司的员工?答案很可能是：一个也不是。比如耐克店，是由耐克的区域经销商请的销售员。一双耐克鞋的分成，很可能呈现以下规律，百货公司拿走30%，经销商拿走30%，耐克公司拿走30%，也就是说，一双1000元的耐克鞋，成本仅100元。

电商为什么价格便宜，是因为电商直接由经销商开店，省去了百货公司要拿走的那一块30%。然而同理，实际上百货公司也可以抛开经销商，直接跟耐克公司拿货，而省去经销商那30%的。这样的制度，就叫做买手制。美国大多数百货连锁，都是买手制的。梅西百货这些主流百货公司，毛利率能达到30-40%，而国内的百货业，只有区区20%。

点评：经销商在天猫开店，仍然要付扣点，技术支持费，广告费，拍摄费等等，据行内人称非常可观。

传统百货还有一个杀手锏，叫做自创品牌，从优势厂商手里收购商品，贴上自己的牌子，这是买手制的更高境界，开始建立自己的品牌，屈臣士就是其中典型例子。

也许你要说。如果淘宝把经销商也抛弃，直接跟厂商做，不是又一次秒杀实体店了吗?问题是，厂商为什么必须跟淘宝合作呢?在互联网的世界里，谁都有权自己单干。现实中的最佳例子就是苹果公司，你想买个iPhone吗?不需要纠结，线上线下都是统一价。苹果专卖店全部位于最繁华的商业中心，比如香港的IFC，纽约的第五大道，北京的王府井，成本之高毋庸置疑。然后苹果的个性化实体店，成为果粉朝圣的必到之地，产生了足以支撑线下成本的销售。

点评：苹果系列产品是解决线上和线下互博经典例子，小米手机也很类似，目前中兴的NUBIA,华为的荣耀，也开始走这条路线。

让我们看看现实世界的线下成功例子：

沃尔玛：全球采购，天天低价。点评：没有经销商环节，价格战威慑对手

宜家：自主设计，对手无从模仿。点评：只见网上代购，没有网上竞争者

屈臣氏：自建品牌，全球采购。点评：化妆品毛利高，自创品牌对方无从模仿

万达：聚焦餐饮，电影院，KTV。点评：现场体验类产品，线上无法竞争

苏宁打败京东的最后战场必然是在线下!(2014年9月10日发表于雪球)

初看这个题目大家自然会觉得丈二金刚摸不着头脑，为什么打败一个线上企业，战场却在线下?但是看过我前面文章的朋友都明白：这是我龙泉一贯不变的主张。

京东的快速物流真正的壁垒只是态度两字。如果说资源禀赋，苏宁远超京东。苏宁可以从实体店出发开始送货，而京东只能从仓库出发。苏宁是网对网送货，京东是点对网送货。苏宁的效率肯定比京东高。苏宁认识到这一点，加上正确的态度，打败京东物流指日可待。

沃尔玛早就心知肚明：“90%的美国人住在离某个沃尔玛门店方圆15英里之内。” 请好好咀嚼这句话的含义。抨击我沃尔玛战略优于亚马逊战略的朋友，也最好明白这一点。

现在的问题，就是实体店没有货。想做到实体店有货可送的唯一办法，就是把实体店改成超市百货。

因此，线下(而不是线上)的超电器化，才是一劳永逸打败京东的法宝!

靠降低毛利率的办法，跟京东打价格战，是最不可取的。需知以苏宁的销售规模，降低一个点的毛利率，我们就将损失10亿元。为什么不拿这10亿元，用到我们急需的供应链上?用到商品的组织上?

同理，京东只有10%的毛利率，还要维持烧钱的快速物流，这是我看空京东的主要原因。需知亚马逊目前的毛利率超过25%，物流需要收年费，却仍然在亏损中!京东如果能维持20%的毛利率，销量却不下滑，不用你们催，我自然会站到京东阵营去。

(文/整理，独孤依风，订阅号：worldlun.“互联网一些事”订阅号：toutiaoshi.如若转载，请保留出处!)