乐视危机正持续发酵，最新动态是乐视 6亿美元融资风波和乐视 工厂所在地美国内华达州财长“希望乐视不要再提建厂”，他还称乐视造车“已经支离破碎”。

至少在上周，贾跃亭还不认为乐视身处危机，他认为2014年是乐视历史上最艰难的一年，是一场“大磨难”，而现在是乐视主动“刹车检修”。乐视二号人物刘弘也认为，与2014年被动调整不同，这次是乐视主动踩刹车。

这是对的，从政治经济的角度，但从商业的角度，恰恰相反。 

2014年，乐视的摊子尚未铺开，引爆本次危机的手机尚未上市，危及全局的 尚未开始烧钱，乐视资金链没有大问题，乐视围绕内容建设生态的“平台+内容+终端+应用”的商业模式也没有大问题。彼时的大问题，是乐视网的视频牌照和贾跃亭被传卷入高层反腐事件。 

如今的问题是资金链问题、商业模式问题。

不可思议的决策

至少在国内，乐视是生态概念的首倡者，而贾跃亭也在不断拓宽乐视生态圈的边界。从外购版权的内容播出平台乐视网，到影业、体育等自制+外购并举的内容产出基地，到电视机、手机等内容应用终端，到作为技术支持方的乐视云，乐视生态圈确实已在产生协同效应，并有可能产生多重叠加的聚变式协同效应，用贾跃亭的话就是“生态化反”。

但乐视生态圈的最大问题是，迄今这仍是一个人工生态圈而非自然生态圈。上述乐视业务，除乐视网的广告业务和会员服务业务等少数业务外，其它业务的净现金流均为负数，运营经费靠外部融资支持，融资又靠乐视网股价和对乐视生态故事的信心支持。而乐视的硬件免费或者补贴销售模式，又注定了其硬件业务的现金流不可能为正。与此同时，影业也是一个高投入和高波动的行业，体育则正处大把烧钱的版权采买期。 

引爆本轮乐视危机的手机业务，逾期应付款估计在20-80亿元（根据不同账期），但如此大的投入，乐视手机并未复制乐视电视的成功。销量上去了，但与乐视其它业务未能如期实现协同，因此卖得越多亏得越多。乐视电视与乐视网有很好的协同，每卖出一台电视机，便能给乐视网带来一位付费会员，加上广告等其它收入，硬件免费（甚至略亏）、内容和服务赚钱的模式能够运转，但换成手机，故事就难讲得多。 

尽管如此，我相信只要大逻辑成立，又有局部示范效应，哪怕别的局部有漏洞，乐视的整体生态故事仍然会有坚定支持者，因为市场上的钱太多而值得投资的好资产太少。也就是说，靠外部融资，贾跃亭很有可能撑到人工生态变成自然生态的那一天——各业务线现金流由负转正，协同效应叠加聚变，乐视创造奇迹，生态故事变成生态现实。 

不可思议的事情是，就在乐视刚刚度过2014年的大劫、资金链紧绷、生态故事已现漏洞之际，贾跃亭却不顾乐视所有高管的反对，大举进军 业。根据贾跃亭接受腾讯科技的专访和乐视内部流出的数字，贾跃亭个人投资加上10.8亿美元外部融资，乐视已在 业务上投入150-160亿人民币，2016年至2022年还将投入79亿美元。

考虑汇率变动，79亿美元约合530-550亿人民币，而整个乐视体系只有乐视网有稳定利润，2015年实现5.73亿人民币净利润，这意味着这笔巨款几乎全靠外部融资支持。此外，看不到 与乐视其它业务有明显的协同效应，乐视在电动 和智能 上完全没有经验，相关知识和技术积累也非常有限。 

创造历史 

12年间横跨七个行业，天量投资全靠输血支撑，我们花了相当时间检索商业史，没有发现类似的成功案例。 

在欧美，多元化辛迪加的高峰出现在十九世纪末到二十世纪初。二战后，专业化渐成趋势，目前多元化企业集团已很少见，西门子和GE是其中的两个代表。他们都是第二次工业革命也就是电气时代的产物，在100多年的时间里，围绕电力应用，逐步扩展到自动化、家电、能源、医疗、航空、金融、媒体等多个行业，但在其进入的每个行业都做成了行业领导者，产生稳定的现金流和利润。一旦某个行业领导地位不再，或判断其不代表企业的核心竞争力，就将其剥离。比如西门子剥离手机和家电，GE剥离媒体、家电和消费金融。目前，呼吁GE将其余业务线各自独立的声音仍然强大。 

在东亚，日本、韩国、东南亚，多元化企业集团仍然不少，但日本多为贸易主导的综合商社，进入实业基本都是参股，如三井、三菱、丸红等。韩国和东南亚实业型多元化集团要多一些，其中大部分为家族财阀，如三星、现代、正大、金光等，他们也都经历了半个多世纪方才发展而成。

截至20世纪末，短时间内迅速膨胀的企业案例同样是欧美很少，多出现于东亚。迅速扩张意味着融资借贷和高负债，欧美社会的金融体系和信用结构很难容忍这种高风险的经营风格。但东亚的文化传统、发展阶段、金融体系、政商关系，却使得高风险经营的企业有更大生存空间。 

但检索范围内，过度扩张的企业均走向破产。最著名的案例，就是仅次于三星和现代的韩国第三大财阀大宇集团。1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家，到1998年底增至600多家，每3天增加一个企业。大宇的扩张手法是负债收购，到1999年底宣告破产时，其负债高达650亿美元。

乐视危机爆发后，有媒体将贾跃亭与唐万新相提并论。从扩张之快之广的角度、从实力与野心不匹配的角度，1997-2004年的德隆故事的确是国内最接近乐视的案例。唐万新的宏大叙事是产融结合，金融先导、产业整合，打造跨国经营的民营金融混业集团。7年间，德隆控制了银行、证券、信托、保险、金融租赁等十余家金融机构、包括5家上市公司在内的上百家实业公司、横跨食品饮料、汽配、电工、水泥等多个行业。 

2004年4月，德隆系上市公司股价暴跌，债权人挤兑，德隆帝国崩塌。次年的庭审记录显示，德隆系7年间融资630亿元，其中170亿是实业侧的银行贷款，460亿是金融侧的委托理财，超过100亿融资不知所终。2006年4月，唐万新以非法吸收公众存款罪和操纵证券市场价格罪获刑8年。

但从商业模式角度，德隆和乐视非常不同。德隆的产融结合头重脚轻，金融侧重、实业侧轻，金融侧融来的巨额资金相当部分并未投入实业，而是进入二级市场坐庄炒股，因此反而要从实业侧抽血。另一方面，除了资本运作，唐万新团队并未显示出将滔滔不绝的产融结合理论付诸实施的能力。无论金融侧还是实业侧，被德隆收购后，企业价值的提升都有限，甚至被掏空。 

乐视以内容为核心的生态故事比德隆的产融结合故事要实在得多，也容易听懂得多，贾跃亭过去6年融资超过700亿，全部投在了其七大业务线上，除了投在 上的150亿，其余投资也均看得见回报。

德隆的故事发生在世纪之交，但仍然属于传统经济范畴。唐万新狂写兴衰史的那几年，勃兴的互联网已经催生了新经济，2010年后席卷世界的移动互联网和社交媒体又催生了粉丝经济，与此同时资本由稀缺走向过剩，制造环节更是高度外包化。这使新世纪的企业发展与工业经济时代大不相同，在新兴行业尤其如此。创业家们借助资本市场，可以在短时间内聚集巨额资本，把自己的技术和商业模式创新转化为商业成果，从而大大缩短发展历程。美国的亚马逊、谷歌、脸书，国内的BAT，均是如此。乐视也是新经济的产物。 

但上述新经济的代表与乐视同样没有可比性。第一他们的主业能够持续产生高额利润；第二他们的多元化循序渐进；第三他们的多元化风险可控，没有资金链断裂之忧；第四他们虽有强大的“粉丝效应”和充沛资金，但进入新领域仍然谨慎，比如苹果做电视、谷歌做无人驾驶车迄今都是雷声大雨点小，BAT也始终未涉足硬件。

从这个意义上，乐视的确是在创造历史。 

冒险家不等于企业家

“今天，当我第一眼看到她时，当看着她向我驶来时，当她无人驾驶自动归位时，当全世界的目光都聚焦在LeSEE身上时，我已经完全难以自抑，泪湿眼眶，百感交集。” 

2016年4月20日，北京五棵松体育馆乐视新品发布会，当乐视概念车LeSEE驶上前台时，贾跃亭声音颤抖，不能自己。 

我的一个身在现场的朋友当时也鼻头一酸，但几个小时后他在朋友圈评论说，“谜一般的贾跃亭，他要么是个绝世天才，要么是个绝世骗子。” 

11月初，乐视资金链首先在手机环节崩断，6日，贾跃亭接受腾讯科技专访，透露乐视 已经投入一百五六十亿，还需投入四五百亿。他说：“如果把 生态里投入的100多亿拿一半放到LeEco Global都不会出现今天的这种状况。” 

随后几天，乐视 负面新闻频出，资金断裂、工厂停工、高管离职、合作方谴责……潮水退去，所有的巉岩都露出水面。虽然马上有贾跃亭长江商学院同学投资6亿美元的好消息，但随之而来的公告与澄清又让这一好消息打了折扣。 

此前，对乐视 的怀疑曾相当程度被重量级人物加盟乐视 、以及重量级机构投资乐视 的消息所稀释。 

贾跃亭为什么要做 ？这个引发今日危机的决策是怎么做出的？下面是他11月6日接受专访时的自述。

当时决策就在这里（乐视大厦贾跃亭办公室），我坐在这儿，我们有十来个核心高管，大部分都反对。那天雾霾就像昨天、前天一样。我说大家看窗外，如果我们乐视去做了，如果5-10年后满北京城都跑的是电动 ，雾霾至少能降一半或者40%。即使乐视做车可能把我们拖死了，甚至把上市公司拖死了，我们叫万劫不复，但是其实只要乐视做了这件事，我认为在中国就能极大地推动这个产业的发展。因为最起码我们算是举了一面很重要的旗帜，能够吸引很多的从业者加入到这个电动智能造车的大潮当中。

和电视非常像，而且也进入了正好是面临着百年不遇的重大历史变革期，而我们中国人率先看到了这个机遇并且坚定地去做，这太难得了，即使真的被拖死也应该去干这个事，何况还有一丝的可能呢？

产业的四大趋势——电动化、智能化、互联网化、共享化，后三大全是乐视的优势，其他互联网公司反而不具备。未来 最核心的能力是计算能力，乐视通过这几年积累了大量的资源。

无论外界如何质疑，我们使命不变。我们要打造全球化的互联电动智能共享交通生态系统，让中国的 产业第一次站在世界 工业的最前沿，甚至努力让乐视成为百年一遇的传统 大变革时代里的引领者。

乐视这种战略非常与众不同，甚至说非常异类，也就是我总说的那句话——99%的人都不看好的事才是伟大的事。乐视的理念就是要么成就伟大，要么走向死亡，我们不愿意做一个平庸的公司。 

业四大趋势，有三大优势都掌握在乐视手里；这个产业的机会太大了，只要有一丝成功希望就要去做，哪怕把企业拖死了也要去做，要么成功、要么成仁。这种不切实际的自我感觉和赌博式的决策逻辑让我震惊不已。是的，冒险精神是企业家精神的重要组成部分，没有冒险精神的人成不了企业家，但企业家不等于冒险家，做企业也不是做诗，企业决策毕竟是一个理性判断。企业虽然是你创办的，但做到这么大，事关上百创业伙伴的前途、上万员工的饭碗、数百亿投资的回报，怎可把决策建立在幻想之上！ 

根据2014年11月3日的《财经》封面报道，贾跃亭1973年生人，出身闾巷、胸怀大志、相信王侯将相宁有种乎。23岁时从山西省运城市垣曲县起步经商，除了涉猎印刷、钢材、教育，还开砖厂，做运输，经营过一家电脑培训机构，做了几个月种子生意，甚至还开了一家快餐店，取名麦肯基。2003年，他来到北京发展，第一个大手笔就是在总共150万的创业资金中拿出上百万买了一辆宝马7。一位彼时的贾跃亭员工回忆说，他和贾走在国贸大街上，贾突然说，将来我们一定要成为这里的佼佼者。 

2013年7月，我和两位同事曾在贾跃亭狭小而略显凌乱的办公室（不知道现在有没有换成大的）对他做了三小时专访。那时的贾跃亭媒体曝光率不高，也还没形成在宏大发布会上就着PPT激情演讲的“贾布斯”风格。他衣着简朴、热情而诚恳、耐心解释他的生态模式、耐心回答我们的尖锐提问，连令家持股多少这样的问题也不回避。采访结束，虽然我们的疑虑并未完全打消，但却被他的企业家精神所感染，并衷心希望他的生态模式能够成功。

2014年，贾跃亭经历了一场“大磨难”，度过了乐视历史上最艰难的一年。令人意外的是，劫波度尽之后，乐视的经营风格不仅没有变谨慎，反而更加偏好高风险。2015-2016年，乐视大举扩张，电视机、影业、体育大提速、进军手机、 、国际化战略激进展开，这种不顾自身实力的“蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张”，终于导致乐视再度爆发危机。

给贾跃亭的建议 

业务是否真会把乐视拖入万劫不复？从贾跃亭11月6日的公开信和专访来看，很有可能。 

贾跃亭在公开信和专访中做了很好的反思。他认为这几年乐视节奏过快、扩张过猛，而自身的资金和资源其实非常有限，组织能力和管理能力也跟不上扩张步伐。接下来乐视要停止扩张、聚焦现有生态、变烧钱模式为正向现金流模式，同时调整组织架构、改进管理、精简成本、优化人员、加强各业务间的协同。 

但贾跃亭并不认为乐视的战略有问题，不认为进入 业有问题。他承认 拖累了其它业务，但认为原因是“我一直认为资金不是问题，只要你把战略足够前瞻、足够领先，产品足够颠覆，有足够的用户价值，只要你的组织能力足够强，只要能把事做出来，资金自然会追随而来。”而乐视 之所以未能如他所愿，故事虽然讲得很好，但资金并未追随而来，是因为乐视的融资能力不够强，因此“我们一定要不惜一切代价找到资本高手，把融资组织能力打造起来。” 

这就是说，贾跃亭仍然要不惜代价实现他的 梦，这个梦想需要乐视追加500亿投资。不知道什么样的资本高手能够完成这个融资任务，尤其是在看空气氛渐浓的当下。

作为一名第三方观察者，我想给贾跃亭三点建议。

第一，退出 业。这是一个极其痛苦的决定，会降低贾跃亭个人和乐视的商誉，会让已经投入的150-160亿打水漂，会带来复杂的股东清算问题，但断臂求生总要强过万劫不复。贾跃亭可以将乐视 资产出售给愿意接手的下家，无人接手就直接清算，彻底堵住出血口。

已经投入的资金中，除贾跃亭个人出资外，还有10.8亿美元的外部融资。据报道，这是一笔可转债，双方约定若乐视 在18个月内未完成A轮融资，将由乐视 按照年利率12％回购，并由实际控制人承担无限连带责任担保；若18个月内顺利完成A轮融资，债权将转股份，投资者可在后续融资轮次或IPO时退出。

如果贾跃亭此时退出 业务，距首轮融资不过两个月，利息负担并不重，但乐视显然无力兑付本息，不过贾跃亭可以乐视其它资产置换债权人持有的乐视 股权，比如乐视网、影业、体育，这些业务均有明朗前景，相信投资人会愿意置换。 

第二，首先在上市公司，然后在整个乐视体系建立公司治理机制。乐视 的决策过程反映出贾跃亭在乐视的乾纲独断，这种乾纲独断造就了乐视过往的成功，却也导致了今天的危局。随着乐视体系日益庞大，继续这种决策方式意味着自杀。所谓公司治理，就是分权制衡和一定意义上的集体决策。这会降低决策效率，但可避免决策灾难。

第三，引进运营管理方面的优秀职业经理人。贾跃亭有野心、有远见、有魄力，这正是乐视快速成长的重要原因。但当企业发展壮大到一定程度后，公司管理就要走向规范，这也正是当年谷歌引进施密特做CEO，脸书引进桑德伯格做COO的原因。乐视过去几年引进了大量职业经理人，但都是业务线的前敌指挥官，做 就引进 人才、做手机就引进手机人才，做体育就引进体育人才。如今，乐视的当务之急是寻找一名能理顺乐视整体运营的COO、甚至CEO，而贾跃亭则可逐步聚焦于其所擅长的战略事务，犹如阿里的马云。

2014年初，贾跃亭就意识到乐视的组织问题和管理问题，宣布2014年要落实生态型组织变革。近三年过去，贾跃亭在公开信中再次宣布组织能力是乐视短板，乐视要启动组织变革，“人力资源部会正式公布具体的生态型组织架构进化方案。”这一事实说明，不惜一切代价找到运营高手，而非资本高手，这才是乐视第二阶段的正确开端。

本文来自微信公众号“财经十一人”（ID:caijingEleven），作者马克