“双十一”临近，阿里巴巴与京东又开始暗中角力。更确切的说法，是京东开始狙击阿里的“双十一”。

天猫叫“11.11购物狂欢节”，京东就叫“11.11全球好物节”。

马云那边厢见科学家、见梅德韦杰夫，谈社会责任，谈未来30年。这边厢刘强东也是见各种3C家电巨头，还在发表于10月16日的《财经》杂志上撰写了署名文章《第四次零售革命下的组织嬗变》。

都是戏精。

马云搞了个“新零售”，刘强东就搞一个“无界零售”。

马云谈企业社会责任，说什么“如果阿里巴巴所有的资源只是挖空心思赚钱，只是希望自己赚更多利润，那么阿里巴巴就是一家没有出息的公司”，说什么“阿里巴巴必须去为世界担当”。

刘强东就说“我们处在一个变革的时代”，说“第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在‘知人、知货、知场’的基础上，重构零售的成本、效率、体验”。

马云在致股东信里说，“阿里巴巴应该有赚钱的能力，但绝不应该成为一家因为赚钱而存在的公司。”

刘强东说，“我们要从‘一体化’走到‘一体化的开放’模式”，“在‘第四次零售革命’的大潮中，京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。”

马云说，“新零售”所带来的全球产业链重塑，会改变今天全球化的组织方式。而“一带一路”倡议的提出，更是我们全球化的绝佳机遇。

刘强东说，“零售的未来不是帝国”，而是“盟国”，每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚，并不断优化，最终不同的积木组合在一起，演化出无界零售的无界场景。零售的游戏规则不再是“竞争趋同”，而是“竞争求异”。未来零售生态会是怎样的呢？我相信它一定会越来越开放、协作。

马云说，在21世纪，你的企业要成为一家了不起的企业，必须解决了不起的问题；要成为一家伟大的企业，必须解决伟大的问题。这些问题解决得越大，你所收到的收益会越来越大，所以阿里巴巴希望走出自己的模式，我们必须走出自己的路。

刘强东说，京东的角色将会是“CEO”——共创（Co-create）、赋能（Empower）、开放（Open），同合作伙伴一起，推动新商业文明时代的到来……

因为众所周知的原因，刘强东几乎战略放弃了阿里巴巴投资的新浪微博，把今日头条玩出了新浪微博的既视感，他在10月17日在今日头条的头条号上发了一段话，对“无界零售”的本质进行了诠释。

有网友评论道：“总觉得刘强东想学马云的演讲能力，但总觉得乖乖的。”那不妨看看刘强东这篇谈第四次零售革命和组织嬗变的文章，然后再下评语吧，虎嗅进行了删节。

第四次零售革命下的组织嬗变

我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。

抓住“不变”的本质，同时在战略和组织的方法论上积极“求变”，是我们和这个时代共存、共演的必经之路。

我经常思考这样一个问题：在未来的无界零售时代，价值是如何被创造的？与之对应的，未来的组织会变成什么样子？组织应该如何调整，完成自我蜕变，以适应和拥抱新的趋势？

这里我想与大家分享我的一些思考成果，这些成果来源于京东十多年来的实践，也来源于我们对于未来商业范式的理解。我相信这些思考不仅仅适用于京东，对于大多数和我们一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说，同样具有启发意义。

组织嬗变的缘起

“环境”、“战略”和“组织”是相互匹配的三个要素。所以说并不存在最好的“那一个”组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。

为什么要在今天谈组织的嬗变？不是赶时髦，也不是随大流。而是我们确确实实看到：未来的零售环境会发生翻天覆地的变化，并且我们的战略也会随之而变。这两股力量交汇在一起，共同对组织能力提出了新的要求。

环境：VUCA化的无界零售

毫不夸张地说，即将到来的“第四次零售革命”会彻底改变整个零售行业的格局。

未来无界零售的环境会趋于VUCA化——变得极其不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。

零售业会呈现出以下几个特点：

消费者越来越追求个性化的产品和服务，传统销售预测工具的准确率会大不如前；

零售的场景会越来越分散化、碎片化，对入口和流量变化的预测会越来越困难；

跨界越来越普遍，零售与其他行业（如社交、内容、硬件、技术）相互渗透，竞争与合作的规则变得更加复杂，对成功因素的判断也更为模糊不清。

未来零售环境的VUCA化将会给组织提出很大挑战：不稳定性要求我们的响应更加敏捷；不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；而模糊性则需要我们带着开放的心态，对可能的机会进行试验求证。

传统的管控式科层组织以“计划、管理、控制”为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此，我们必须要对现有的组织模式作出改变。

战略：一体化的开放

第四次零售革命的到来引发京东战略的更新：我们要从“一体化”走到“一体化的开放”模式。

一直以来，京东笃信“成本、效率、体验”，我们这样定位京东的核心竞争力：前端用户体验，后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低，谁就有持续的竞争力。

团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户（图1：京东商城的“倒三角”战略模型）。

在过去的十几年里，中国电商行业总体来说发展得还不太成熟，配套服务相对不完善，在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式。

以物流服务为例，长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意，成为阻碍电商发展的一大痛点。因此，京东坚持投入自建物流，通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。我们相信，这是产生价值的，最终也一定能够带来价值。今天，物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源。

走到未来，我们可以预见的是：电商环境会越来越成熟：社会物流的水平不断提高、零售数据的沉淀日益丰富、基于数据的服务层出不穷……零售基础设施和今天不可同日而语。这意味着：借助现代化的技术手段，企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务，无需自建。

换句话说，未来“成本、效率、体验”不再是通过一体化整合的模式、从企业内部求，而是依靠平台化、网络化，从企业外部求。网络协同会超过规模经济的力量，成为实现“成本、效率、体验”的重要驱动因子。

在“第四次零售革命”的大潮中，京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。我们将变得更加开放，向社会提供“零售即服务（Retail as a Service, RaaS）”的解决方案。

一方面，今天京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台，还要对外开放——首先通过“模块化”，将业务活动打包成独立的、可复用的组件，其次通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品，最后通过“生态化”将内部使用的模块对外赋能客户；

另一方面，我们会连接和调动外部的资源和能力，不仅仅追求“为我所有”，还要“为我所用”，不断突破自身能力、规模和速度的边界。

从“一体化”走到“一体化的开放”，对京东来说是一个巨大的战略转变。我们的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家，还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。我们的系统不仅仅要支撑京东商城的业务，还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商。这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障（图2：京东集团业务发展“T型理论”）。

在过去的组织模式中，由于我们只需要服务于单一的零售场景——京东商城，各项业务活动在长期的磨合中，已经形成了“你中有我、我中有你”的咬合关系，这意味着配合度取决于执行力。

但是未来的战略决定了我们需要面向多场景、多客户的类型，这就需要我们打开原来业务之间的关系，更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求。因此，现有的组织模式必须要进行改变。

“变”是今天这个时代不变的主题。环境在改变，随着“第四次零售革命”的到来，零售活动会变得无处不在，商业范式会快速更替。

战略在改变，未来京东会从“一体化”走向“一体化的开放”，同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案。所以，组织也必须改变。这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步。

来源：虎嗅网