今天赛道里的玩家，80%不是没有这个决心，而是没有这个能力，同时也没有这样的资本支持它们去建自己的供应链。

2017年，是新零售元年。创业者探路，资本先行，从新型商超、无人便利店、自动售货机到无人货架，为找到触达用户的最优路径，新零售切入的消费场景在快速演变。

在各种业态中，以无人货架的发展速度最为迅猛。在不到一年时间，就有超过50个玩家入场，融资超过20亿元。除了一众新兴的创业公司，阿里、京东、顺丰等巨头也强势入局，场景补贴、点位竞争、规模效应，就像之前的千团大战、O2O、共享经济，一场无人货架的终极对战似乎在所难免。

这场大战中，由阿里、美团、罗森中国等公司前高管所组成的猩便利是跑得最快的几家之一。从团队背景、资本扶持和最近实现百万订单量的成效来看，猩便利要打造的区别于电商和传统零售的即时消费平台，势头越来越猛。

但同时，重资产投入，产业链重构的复杂性，以及激进式的发展，又让我们对猩便利业务模式的持久性，产生了很大隐忧，它是昙花一现还是会确定性地影响线下零售格局？

近日，野草新消费对猩便利联合创始人兼总裁司江华进行了专访，在成立不到一年时间内，猩便利是如何思考与应对这场新零售的场景之争？无人货架背后，改变与颠覆的到底是谁？什么才是行业终局的决定性因素？

通过对话，你会发现不一样的思考。

以下是野草新消费与司江华对话内容：

无人货架战争还要打多久？

问：这个仗已经开始打了吗？和过去的团购、O2O大战有何异同？

司江华：毫无疑问，现在已经开始了，只不过还没到战争最惨烈的时候，很快有一些玩家会退场，也会加入一些新的玩家。

过去的战争，拿团购来讲，这些玩家不管地方性的还是区域性的，在这个市场上还可以撑一段时间。但无人货架可能很快在未来的两三个月，竞争就会收拢到头部的两三家，这个趋势非常明显，战争基本上到明年年中就会结束。

问：那这跟打车或者共享单车，是不是有点类似？

司江华：有区别，我们这个业务其实更加复杂，你在单一方面有能力，还是没办法解决问题。而不管是单车还是充电宝，你的地推能力强，业务就会跑的快。我们这件事情不单是地推强的问题，如果后端供应链、物流搞不定，在竞争中不是对手把你打败，是你自己把自己拖死。

这场战争可能分为两个阶段，现在的标志是，没有供应链的玩家很快在市场上会被自己拖累住，在竞争中慢慢的落败。到下一个阶段，就是谁先可以拿到一定数量的点位，比如说谁先拿到30万、40万的点位数，谁就可能在竞争中胜出。

问：作为一家创业公司，等于从头开始干起。如果巨头要进入，会对整个战局带来什么影响？

司江华：当我们听到一些巨头想进入这个赛道的时候，是非常兴奋的，说明大家对于这个市场和赛道的认可，才做这件事情。

在整体能力上，大家还是有一些区别。但我们整个公司的人、钱、物等所有资源都投在这一两块核心的主营业务上。而对于巨头来讲，其实都是它们的孵化业务，这里就产生了本质的差异，你的战略优先级和战略决策会有一些取舍。这件事你的出发点就决定了你下一阶段的目标。

问：巨头有没有在供应链或者某个方面的优势，大到起决定性因素？

司江华：肯定没有，因为今天我们所做的业态，包括鲜食工厂、物流、终端配送、采购等等，是全链条的重构。哪怕是巨头，它拥有的也是这个长链条里的某一环能力。我们要搭建的能力，他们也必须一个一个地去搭建。

实际上搭建整条供应链，比如鲜食工厂、冷链等等，巨头也是从头开始，在这件事情上，无所谓谁领先，谁落后。

问：有没有可能在某个环节做的特别好，把链条上的其他企业通过组合形式收编过来？

司江华：合作也是一种方式，但是今天我们为什么一开始就选择比较重的模式？我们的创业团队里有互联网人、零售人，其实是下定决心做全产业链的重构。

只有这样，你才能对整个生产制造的供应端有研发指引，你才能反馈回来，提供满足用户需求的商品。这中间的某一环如果开启合作的话，大家更多会被利益关系牵引住自己的研发、创新。

我们的每一个商品，可以决定它是否在货架上卖、以及卖多久的，不是任何一个人，而是数据和算法。如果这个商品真的在这个地方，用户喜欢，数据和算法会决定它要在货架上待多长时间。

被颠覆的业态是什么？

问：我们现在做这件事情，首先被颠覆的是谁？

司江华：很多人可能想问，你们跟传统便利店怎么竞争？跟一些大平台怎么竞争？移动互联网初期的思维都叫颠覆，而新零售和旧零售之间的关系，我觉得不是颠覆关系，而是进化关系。

我们今天所做的本质上是一门零售生意。零售生意在过去有便利店、夫妻老婆店，我们无非是用一些互联网的技术、营销方法，对原有零售模式进行的一个进化。

问：它总会挤压一些其他业态的生存空间，比如现在的大型超市已经开始出现危机了？

司江华：对，从大的模式上来看，当我们从以前大的平台离开，准备做这件事情的时候，一个出发点是找一个线下映射线上的平台。线上这么多年，真正杀出来的平台特征和特点非常明显，不管是淘宝、京东，还是滴滴、ofo、摩拜。在线下一定也有一个映衬线上的平台，线下的业态高频刚需，尤其是跟吃喝相关的，但这个线下的平台到底是什么呢？

把现有的业态做几段式的切分，其实非常清晰，大卖场必然要被现在类盒马的离用户又近，又带有体验式的模式所取代。今天跟之前的线上映衬线下是反过来的，我们也在想，线下有什么可以让用户停留最长、互联网渗透度还非常低的地方。

从这个角度，我们发现了办公室场景非常适合，所以就先用货架去渗透到用户身边，渗透到这样一批对未来消费非常有代表性的群体，停留时间最长的地段，这个价值是不言而喻的。

问：如果这种业态爆发，最终它会把什么完全替代掉？

司江华：回到我们到底在做一件什么样的事情？就像别人说我们做架或者做店的。但我们既不是做架，也不是做店，我们打造的是即时消费平台。就是当用户产生需求的时候，你要么在10米之内的办公室里就给出解决方案，要么在500米距离，要么在15分钟时间给他们解决方案。

超出这样的时间、空间范围，他就会寻找其它的解决方案，比如外卖、电商、超市等。它是一个存量市场，也是一个增量市场，因为整个中国消费的路径，在未来几年还会有高速的成长。

在慢行业做一家快公司

问：我们去做全产业链的重构，那在打这场仗的时候，最最重要的武器，除了人以外还有哪些？

司江华：先要讲我们接下来打的是一场什么样的仗。现在在中国其实每个创业的窗口期都很短，你跑的快，可以把别人挤下这条船，你如果跑的慢，别人把你踢下去也是分分钟的事。所以在这场竞争里，我们自己对不同时间段的把控，有非常清晰的认识。

按照我们的理解，竞争可以分三个阶段。

第一个阶段是点位竞争，它对人对团队有非常高的要求。重点是如何以非常强的执行力快速达成公司的目标？

第二阶段是运营之争。运营非常考验内功，除了线上运营，线下类似于业务运营，都是非常见功力的地方，零售其实就是细节，所以精细化运营是第二阶段的必备。

第三阶段是系统和供应链之争。虽然我们看到很多日系便利店，但通过真正了解每家的管理、营销系统后，发现都无法满足下一阶段的市场竞争和变化需求。

所以我们自己要打造一套完全即时消费平台的系统。还有供应链，包括鲜食工厂的商品研发生产能力，小宗柔性化配送的物流能力，这是市面上电商、外卖都不具备的能力，所以我们要打造一个新的物流科技方式。

反过来看，人跟战役是要匹配的，我们今天做的这个事情，不能把零售推到一边，就互联网来谈互联网。我们所有的业务都必须敬畏线下，敬畏零售，建立起互联网工具带来的全行业的效率提升，形成一个新的业态和新商业模式。

问：不少日系便利店做的很好，像711便利店在全世界的覆盖率非常之高，它们会不会在这种战争中变成一个非常难对付的对手？

司江华：实际上一些大佬、牛人都预测过这件事情，未来到底是谁的天下？

不管你是互联网企业还是传统企业，都必须要拥抱新技术和新方向，一定是互联网技术的应用，互联网系统的改造而决定效率提升，这是任何一个传统行业的趋势和机会。

它们现在存在固有天生的优势，但你又不得不承认，资产即负债。虽然它们今天有那么多的门店和那么高的渗透率，但如果在未来三五年时间内，没有系统和经营思维的改变，它们仍然会被新兴企业甩下去。不是说我们在用户端或者产品端怎么去淘汰它？而是它自己运营效率的低下，让它离开这个市场。

未来真正的能占据消费者心智的，不仅是在To C端的形象、体验上有大的改变，To B端的运营系统效率，整个供应链也需要大的改变。今天对一些传统企业来讲，转型非常痛苦和困难。所以我们今天打造的新兴便利店，是瞄准一个新的消费潜能和消费方式去做的。

问：我们从头去打造和重构这套东西，完完全全的让它去发挥作用，需要经历多长时间？

司江华：很多人都在讲便利店是个慢行业，我觉得这是传统便利店的经营思维。猩便利以现在的时间、速度，大家可以看得到，我们是在慢行业做出一家快公司。

而且往下走，今天我们“便利·蜂窝”的打造，无人值守便利架和智能便利店协同的效率，也体现在这里。传统便利店从选址、落地到开业经营，都有一个无法缩短的时间和任务。

今天运用猩便利的业务模式，很多地方的需求已经被新型便利架所验证。就像一个章鱼，先长出的四肢，最终长出了身体，而章鱼真正有威力的其实在四肢，这个四肢已经有最小颗粒度，有非常小的吸盘，已经产生了用户的黏度。

反过来去拼图是相对容易的，这是我们现在整个业务模式的价值和意义所在，它给整个的经营带来了巨大差异。

今天我们因为有了线上、线下互相导流的价值，有可能我们对门店选址的条件和范围会宽松得多，这在某种程度上加速了接下来布局的速度。

无人货架可以持续盈利，还只是工具？

问：您觉得无人货架最终本身可以持续盈利，还是仅仅作为铺设渠道的一个工具？

司江华：我比较反感一件事情是，当你的主业还没有产生价值的时候，说我靠别的东西就可以赚钱。当你说自己要这样做时，你没有机会把它优化到最高效率，也没有办法去更多的赚钱。

我觉得还是不能忘了初心，先要把零售这件事情干好，它本身有足够多的机会。当我们的毛细血管足够密，当蜂窝和触点的密度达到一定阶段时，盈利点和价值会明显的体现出来。

问：按照我们现在的铺设量，去算它的客单价、消费频次以及损耗，综合算下来大概处在什么样的状态？

司江华：这个业务模式非常好理解，它把传统便利店人工和房租两大块成本都省了。反过来我们在整个商品的定价上，要比便利店更便宜。而且通过用户心智和习惯的建立，它的购买频次、人均购买量相比于传统便利店数据更高，这是非常让人兴奋的地方，即时便利的需求实际上已经被验证了。

回到成本来说，猩便利整个财务模型的核心集中在物流成本上。当你密度到了一定阶段，当物流人员操作的方式更模块化时，它的效率会提高，物流成本就会下降，让整个便利架体系产生盈利的机会。

问：无人货架最终的形态应该是封闭，不是开放的？

司江华：我们的理解也是这样，未来一定有一个低成本的智能硬件来取代现有的模式。但是如果在开放式的环境对用户的体验又好，同时效率又高，点位的营收也非常好，那为什么非要给用户加道门呢？

所以我们未来一定是差异化的运营方式，不完全是开放式的，一定是有封闭式的。

问：开放式的损耗的确是不可控？

司江华：通常来看是的，但你要看的是整个点位的经营，有可能是忘了或者拿错了，有些点位不但没有盘亏，还能盘赢。但是以单货架的模式来运行，我觉得是一个巨大的考验，对没有供应链的公司，对没有自建终端物流模型，搞配送的这种公司，单货架是没有办法打平的。

问：我们在办公场景消费的商品，它的毛利是不是偏低一点？

司江华：你不能看现阶段，在竞争环境下和稳定后长期发展的角度来讲，不见得办公室比店里的毛利要低多少。

现在我们整体的策略是将货架商品的定价比便利店偏低10%-15%。对于用户来讲，连下楼的动力都没有了，又近又便宜。架子上，当我们节省了人工和房租，实际上是把这一块利益让利给了消费者，从而抓住消费者心智。这是我们打造整个即时消费场景背后的大逻辑。

问：我们看几个爆发性比较强的行业，像滴滴打车，等所有的战局全部结束之后，滴滴的车费比出租车还要高。有一种论断是，在一个垄断性行业里，你去赚取巨高的毛利率，来维持一个优质公司的生存状态。我们最终是不是也必须要走到这一步？在零售领域，其实还有这样的空间，比如说一罐可乐，零售店里卖2.5块，办公室卖3块，未来会不会存在这样的状态？

司江华：一定是反过来的，又近又便宜是我们的发展理念。同时这取决于你公司的使命、价值观到底是什么样？我们做零售，要站在用户的立场思考问题。举个例子，当你在楼下店买一瓶可乐是2.5块，楼上3块，你买完的心理感受是什么？心里一定会骂一句，这其实对品牌建设是不利的，这是第一点。

第二点，我们看到传统便利店的毛利率是百分之三十几，最终净利只有百分之一点几，里面有巨大的空间和机会，它反映了整个行业的运转是低效的，其中20%多毛利都在运营成本上被用掉了，这里面就是我们的机会。

另外，虽然日本、台湾的便利店相对成熟，但今天它对互联网的使用仍是相对落后的。对于今天中国互联网的发展，通过对互联网工具的高效使用，当你不断优化效率的时候，其实你的净利已经不断在往前进。

而且这跟滴滴没有办法类比，新零售面对的市场体量更大，对于一家有长远规划，要打造即时便利消费平台的公司来讲，现阶段对我们来说最重要的，就是满足用户的需求。先满足用户的需求，再来考虑效率提升，供应链优化。最后，赚钱也一定是我们的目标。

办公室场景的消费承载力有多大？

问：猩便利现在也开始做生鲜，生鲜不是办公室场景，而是社区场景，怎么看待这块的空间？

司江华：这看你对生鲜品类怎么定义？我们今天对生鲜的定位只限于水果和鲜食类。在对食品的定义里边，有ready  to cook，ready  to heat，ready  to  eat，我们做的是最后一类，马上可以吃的。这在办公室场景里很方便，日本711的香蕉策略就能非常好的满足白领在上班途中，便利获取新鲜水果的需求。

就像现在家里可能会买水果，但经常因为忙而没时间吃。我们要提供的是便利获取健康的方式，相比零食，像酸奶、水果、鲜食这类健康食品，更是办公室的刚需。

问：开始我们做的是ready to eat这个部分，您提到最终可能慢慢的要到reday to heat，是不是慢慢从办公室场景开始往社区场景渗透？

司江华：今天在整个的商业大图里，你说我们的目光能不能看到那里？肯定能看到，但是就现阶段来讲，一定还不在我们商业版图里。

为什么社区生鲜店的生存一直都处于现在的状况，包括过去生鲜创业公司的存活率都非常低？因为白领实际上在社区，在家庭停留的时间越来越短，家可能只是一个休息场所。我们目前所有的经历，一定还是集中在办公室白领和CBD高价值人群长时间停留的地段，这是我们现在所有业务的核心和目标所在。

问：我们现在在做的事情，像是把生活中的消费场景，像磁铁一样往办公室里吸。包括生鲜也从家里到了办公室，那未来办公室的承载力有多大？

司江华：我觉得不能单独说办公室这块承载力有多大，至少在这个场景上，当用户停留的时长和用户的动向相对清晰的时候，你还是有很多可以延伸的地方，比如早、中、晚餐，包括下午茶、夜宵等，这些即时产生的消费需求。

因为我们现在做的业态，最核心的价值不单是办公室的延展，而是零售里人、场、货的重新设置和它所带来新的想象力和想象空间。

未来两到三年内，我认为单品类的业态，不管是食物类跟服务类商品，都可能从单品类的线下实体店，进行更多场景的跨界和融合。

说白一点，我买咖啡不一定是在咖啡店，可能是在菜市场或者游戏厅。这背后的逻辑是人、场、货的改变。今天也一样，我们把零售的单元打散、细分、前置，零售的场发生了改变。你可以在办公室买可乐、水果、薯片、盒饭，不一定需要到便利店，在你的身边就可以，而且可以带来整体的商业价值。

我觉得办公室背后的逻辑才刚刚开始，未来所有的零售单元都将会被打散、细分。

问：在这样的变革下，单品的生存空间好像在被侵蚀，比如说像喜茶这类的品牌未来会是什么样的？有没有可能未来品牌会依附于渠道而生？

司江华：中国的消费升级市场其实迎来一个千载难逢的机会，麦当劳、肯德基等品牌在美国的诞生，都是消费升级背景下的产物。对中国来讲也一样，未来95后、00后对于品牌的追求，生活习惯的不同，也将带来一个新的市场，也会产生几十上百年的品牌。从零售的渠道，全产业链的改造里，都会伴随着这些新品牌产生的机会。

喜茶也是新品牌，因为有了90后、00后对于新鲜事物的猎奇心理，口味是一方面，逼格是另一方面，这是这一代年轻人典型的特征。当然，有渠道的品牌扩张速度会更快。我们对整个产业链的改造还处在非常初期，未来的品牌一定有专为办公室白领打造的，适合办公室场景使用的食品、日用品。这才符合真正的场景需求。

包括我们今天做便利店的思维，未来会发生在任何一个产业里面，如果它不做这样的变化，一定会被快速发展的商业社会所淘汰。

流量、数据的价值在哪里？

问：我想到一个特别有意思的事情，在新零售中我们通过技术、数据手段，去识别用户，然后做精准推荐，优化生产供应。回过头来看，八佰伴的成功其实很简单，我作为一个杂货店的老板，把用户记的很清楚，跟用户成天打交道，知道你是谁，能预测到你可能需要什么？是不是新零售只不过用技术手段，来打造一个非常优秀的店长？

司江华：完全没错。当然，为什么王永庆只能是王永庆，台塑也只有一个台塑，我觉得道理也是在这里，真正能这样做生意的企业有多少呢？

所以今天的互联网包括AI，实际上不是完全取代人，而是把人能想到，觉得有价值的东西变成落地可实现，我们想做的事情也一样。

只要你想往这个地方去努力的时候，系统和工具就给你提供支持，来实现用户的良好服务体验。以前的零售是经验在指引，大家互相传递、培训、分享，未来更多是算法和人工智能在指引。

问：基于零食、鲜食消费所积累的数据，核心的价值在哪里？如何从低维的数据向高维数据转化？有没有更大的增值空间？

司江华：我不觉得它是一个低维的数据，我们今天有能力获取的数据，反而是过去的电商和线上一直所流口水的数据。

第一，我们不仅能知道一个用户在什么样的场景存在，还知道他的购买习惯、消费行为、消费能力，这个价值有别于过去的电商和线上平台。

第二，数据获取以后，每个用户或者群体都会打上行为标签。未来在我们的整个零售系统里，是数据领导的算法来形成商品和用户之间需求的满足。

我们要做的看上去是一个铁架子，实际上这个货架要能说话，还要懂用户的需求，背后是运营能力的体现。

问：除了零食、生鲜，我们还可以提供什么新的服务和价值？

司江华：这个生意也分三个阶段，第一个阶段还是零售生意。第二阶段，只有你的商品受更多用户的喜欢，产生更多高频行为时，你才有机会去做流量生意。流量生意背后的逻辑和想像空间大家都知道，但有先后之分，我们不能脱离零售谈流量。

第三个阶段才是数据生意。对于消费习惯的洞察，实际上是非常有指引作用的。今天任何的一个平台方，对于用户消费习惯的终端触顶数据，都非常渴望去获取，因为这可以指引到它们的生产端、研发端，更多的满足用户的需求。

对于大品牌和传统品牌，当前它们最大的顾虑和担忧就是，它们越来越不懂今天的年轻人，而不是没有能力设计、生产出适合的产品。对于我们这样的平台，实际上要做的就是更懂现在的年轻人和消费升级背后的趋势。

更小颗粒度的物流、供应链竞争

问：在发展的过程中，我们怎么去平衡前台和后台的？比如说什么阶段，我们的核心任务是去获客、推广？什么阶段的核心是补供应链的功课？

司江华：这两块是相辅相成的，互联网出身的思路，肯定会把用户当做上帝，但是今天我们要做的是全产业链改造，如果供应链跟不上，你不能只用理念来吸引用户。用户最终会因为你的产品健康，获取的更加方便、便宜，来和你产生直接的交易。

我们今天整个模式最有意思的地方是，当决定做这件事情的时候，发现线下还有可以挖掘的巨大流量入口和价值洼地。我的门店、货架其实是自带流量的，怎么样用商品、服务、体验把它留住，转化为一个线上用户，转化为一个长期留存的用户，这是一个全新的思路。

所以，这两端是齐头并进的，我们不能脱离供应链而单独谈用户，也不能脱离了用户需求而单独谈供应链。

问：有没有可能先用一个简单的方式去获取用户，然后通过用户行为数据积累去建立供应链，或者说我们先做供应链改造，再去支撑大规模用户，形成这样一种相对的先后顺序？

司江华：我们的核心策略便利蜂窝的打造，其实是反向拼图的。

反向拼图是指我们先用便利架渗透到用户身边，把握用户的需求，反过来再拼店，再拼供应链。我们今天的便利架已经渗透到全国，年底会渗透到50个城市，基本上超一线、一线、二线的城市都会有我们便利架的业态，反过来再去打造它的供应链。我们今天这个模式，有价值的地方，是它自带流量入口，是自己本身完全可以赚钱的地方。

问：你们自己去做鲜食商品，同时又做供应链，在效率层面是不是有点低？市场上现在没有其他人可以满足这块的需求？

司江华：这涉及另外一个大的话题，中国冷链食品加工的工厂，还有它的供应链都处在非常初期的阶段。一个城市里一天能供应几千、上万盒冷链盒饭的产能非常有限。所以，这场竞争最终就是系统和供应链的竞争，我们因为有了前端获取用户的能力，有了后端供应链的能力，才能在这个市场上获取机会。

尤其在鲜食上，为什么我们一开始就决定自建这套体系，因为它跟当前纯餐饮的中央厨房是两个概念，所要做的就像日本的全冷链工厂，米饭的全自动化生产线，从淘米、洗米到加工，全流水线作业，很短的时间内就可以高效完成几千份米饭的制作。

问：在供应链上，除了生产环节，其他哪些环节是最为重要的，我们现在做的比较有优势？

司江华：我们在整个供应链里，着重打造的是两块核心能力，一块是品质供给，一块是智能物流——小宗柔性化配送。因为电商的存在，今天存在的各种物流配送方式都已经很成熟，但它其实相当于预订单，通常是前一天下单，第二天到。 

那怎样才可以快速响应和满足用户的需求，这是和以前完全不同维度的物流配送需求。一个是需要物流能力，一个是需要小宗柔性化，今天送一台电视、冰箱，一定可以覆盖掉物流成本。

但送一个货架的方便面、可乐、薯片，怎么去覆盖物流成本，这就是“便利·蜂窝”的价值所在，包括你怎么样真正的产生店架协同？当协同产生以后，通过最小颗粒度和最及时响应的速度，让它效率提高，成本下降。

问：它跟京东到家的物流能力上来比，哪个压力更大？

司江华：不能说哪个压力更大，这和你建设物流的方式和策略相关。你想打造的是一个什么样的平台，如果我们想做电商或者外卖平台，可以沿着京东到家等平台的路径去做。

但今天我们打造的即时消费平台，是一种完全不同的概念。因为你满足用户需求的方式不一样，以前按小时论，今天是按分钟论，你怎么样快速的满足用户需求，这里面有非常大的差异。 

问：生鲜是我们一个非常重要的扩展方向，但其实也有生鲜电商直接进入到货架领域，这块有什么不一样的打法？

司江华：我们还是有一些差异化，它有一些物流配送、仓储的策略，而且我们今天所有的思路是从店架协同和“便利·蜂窝”角度出发的。我们整个模式的打造和模型计算里边，有机会找到一个生鲜配送的最优解，这是我们的一个方向和目标。

下一个日订单量千万级的场景

问：我们现在既有货架，也有店面，未来哪块是主要的利润来源？

司江华：我们不单独按某一个点来看，我们的目标是做即时消费品牌。架和店只是展现形式，但是我们的目标是围绕着即时消费形态而展开的。猩便利的“便利·蜂窝”，不单独依凭其中的某个触点，只有这样才能产生店+架的协同系统。

问：这是不是意味着，最终的消费场景现在还没有定？

司江华：对，我们还是个宝宝，还是一家创业公司。有价值和有意思的地方也在这里，我们不断在完善，完成整个商业模式的拼图和构造。今年才是元年，光是底层基础的建设，就需要花两三年时间，还有很长的路要走。

问：用户量达到什么样的规模以后，我们的效益开始凸显？

司江华：30-40万个点位是一个门槛，30万基本上占住了中国白领市场的大份额，因为中国超一线、一线、二线城市写字楼里的公司数是100万，30万就占据了30%。就现在讲，已经有一些单城市的单蜂窝产生效益了。但因为我们今年的版图是50个城市，未来有更多的城市，所以还要花一些时间把这个大图先拼出来。

问：无人货架在可见的未来，有可能达到日订单量千万级的场景吗？后边是不是需要一个百亿级的资金来支撑这场大仗？

司江华：即时消费平台背后的订单量一定是千万级的。在我们过去几个月的蒙眼狂奔里，基本上也验证了这一点，这个需求确实存在。对于具体资金量，随着我们业务版图的不断深入和渗透，可能才有一步一步的发展规划。

但是我觉得和滴滴和快的之前的资金用途相比，猩便利融资的用途可能不太一样，对它们来讲主要是补贴和获取用户，我们今天其实是自带流量，拥有获取用户的能力，更多的融资会用在供应链和基础建设上。

另外，这个行业的竞争，未来也不会像滴滴那样一家独大，或者今天ofo和摩拜面临的痛苦挣扎，最终到底姓什么的问题。对于这个业态，未来一定是第一家占据市场60%、70%的份额，后面的几家每家是10%、20%，各自有一定的占比。

问：现在和美团有什么协同吗？

司江华：王兴是我们的天使投资人，但目前业务上是相对独立的，还没有任何协同。

问：在你们接触过这些投资人中，对我们这块的业务分析，启发最大的是什么？

司江华：大家还在讨论的过程中，但有一个前提的共识，大家都理解和认可一个方向：线上是电商、外卖的前一站，线下是大卖场和类盒马的前一站，都有一个新的即时消费需求的存在，并且这个量级非常巨大。这符合中国城市人口、城市生活节奏的发展趋势。这一点给了我们很大的信心，让我们在最初判断的基础上，坚定不移的往前走。

问：我们之前收购了51零食，之后的扩张策略是什么？有没有可能将更多做货架、自动售货机的公司整合在一起？

司江华：这主要取决于我们自身的增长速度。在这个赛道里，没有供应链能力的玩家，两到三个月之后，不是我们收不收他的问题，而是它自己能不能坚持，继续持续运营的问题。

这个行业未来的两到三个月，快速的收拢到两三家是很正常的。现在也有一些项目在自建物流仓储系统，但这还要取决于你对供应链的定义是什么？按照我们的理解，它其实是全产业链的。

今天赛道里的玩家，80%不是没有这个决心，而是没有这个能力，同时也没有这样的资本支持它们去建自己的供应链。所以今天在这个赛道上，根据能力、速度、各自的身位，已经跑出了前几名，这个趋势已经比较明显了。

来源|野草新消费