01 冰火两重天的优衣库
2020 年，对于柳井正来说，又是一道坎。
近日，优衣库母公司迅销集团公布了截至 8 月底的 2020 财年全年业绩。其中，公司实现净利润 903 亿日元，同比跌 44.4%；收入为 2.01 万亿日元，同比跌 12.3%。尽管没有出现赤字，但这是迅销 2017 年以来首次全年业绩下降。
迅销对此表示，受新冠肺炎疫情影响，世界各地的门店在数个月期间纷纷临时停业，顾客亦减少外出导致客流量下降，线下销量锐减成为优衣库业绩大跌的主要原因。
截至 8 月底，优衣库的中国门店数量达到 767 家，有媒体指出，这也是优衣库首次超过日本本土的 764 家直营店。
可以看到，优衣库的线下门店扩张速度依然迅猛，在 5 月底还是 745 家，到了 6 月，中国的疫情基本平息以后，优衣库一鼓作气，将门店网络迅速覆盖到更多的城市。
按照这样的开店速度，也越来越靠近优衣库当初要在中国开设 1000 家店与进击下沉市场的两个目曾经，优衣库创始人、多次登顶日本首富的柳井正，对中国市场非常看好。他认为按照中国的人口规模水平，预计将来可在中国新开 3000 家门店，销售额完全可以达到 2 万亿日元。
优衣库进入中国的时间，也比其他的快时尚品牌更早，优衣库自 2002 年 9 月就进入中国，比竞争对手 ZARA、H&M 早了整整 4 至 5 年，商业世界一直存在 " 先到者先得 " 的法则，优衣库也吃到了不少时间红利。
当时的优衣库，在装修上主打简约风格，即通过使用纯白色调搭配木纹，并将商品颜色由浅到深以渐进式进行陈列，便能给人呈现出一种干净简洁的感觉。
其实这样的门店审美，放在现在依然不算独特，但在当时大多数个体户并不重视门店装修的年代，风格可谓是独树一帜，也让当时的消费者眼前一亮。
当然，让优衣库真正站稳脚跟的，还是产品。优衣库在中国面向中产阶 级的实用类服装，优衣库率先亮出了舒适、格调、品质等概念，弥补了当时的市场空缺。标， 毕竟，优衣库在 2015 年 8 月底在中国只有 387 家店，5 年内数量翻了一倍。
同样，优衣库在全球的扩张野心也在不断变大。
此前，迅销集团预计将于 2021 年 8 月底前进一步扩大其全球门店网络至 3725 间门店，其中包括日本 UNIQLO 门店 ( 包括特许经营门店 ) 813 间，海外 UNIQLO 门店 1558 间，GU 门店 445 间及全球品牌分部门店 909 间。
一面是门店继续高调扩张，一面又是业绩出现亏损的现实，一时之间，优衣库也夹在了冰火两重天的处境之中，但这并不是 57 岁的优衣库第一次面对类似的困境。
02 优衣库的三次磨难
柳井正曾在其自传里表示：" 企业是无常的，无法永续经营的可能性很大，是因为先有了商业机会，创造出热门产品，顺利集资，因此有了企业存在的必要，一旦这些条件消失，企业可能转瞬瓦解。"
如今销售业绩下降的优衣库也是如此，疫情固然是原因之一，但昔日的优势未必能够一直利用，曾经的商品红利也不能保证能够一路躺赢。
回顾优衣库在中国的发展史，也面临过三次比较重大的磨难：
第一次磨难，是刚入中国市场的折戟。在 2003 年，优衣库刚进入中国上海、北京，由于之前在日本主打低价形象大获成功，优衣库一开始也复制了日本的低价模式，不过没想到中国的消费者并不买账，认为低价就是廉价，代表着品质不佳，也对优衣库这个新品牌没有任何好感。
在优衣库陷入经营危机的同时，柳井正及时决定扭转优衣库长期在日本坚守的低价形象，将服装的价格提升并定位于中产市场，真正给人以舒适、品质之感，提升品牌层次。事实证明，优衣库凭借着及时转型，最终还是反败为胜，经营情况开始好转。
这也是优衣库发展史上非常重要的转型案例。后来，柳井正还将这段惨痛的经历写进了自己的著作《一胜九败》里。
第二次磨难，是快时尚同行们的快速追赶。中国市场的庞大潜力，让无数同行也赶来分一杯羹，也纷纷亮出各自的优势如时髦、张扬等，在对手强势的竞争下，从 2006 年起，优衣库的领先优势逐年缩小，2011 年，ZARA 在中国的店数正式达到 100 家，追平了优衣库。
柳井正看到了这一切，属于优衣库的变革时刻又到来了。在 2013 年，创始人柳井正重新定位了优衣库品牌，并将品牌口号改成 "LifeWear"，意为让 " 所有人生活变得更加美好而设计的服装 "，强调简约高质，而且具有美学的产品。
柳井正曾说，" 我们不是卖时尚，而是卖 Style，尤其是生活方式。 我们制作服装是为了让人们表达对生活的态度。" 这与星巴克的 " 第三空间 " 理念某种程度上重合，这也让优衣库的定位更加明确，与同行之间的差异也更加明显。
至今，优衣库都在沿用这个理念，甚至启发了不少新晋服装品牌。
第三次磨难，则是优衣库的品牌老化危机。
曾经的优衣库，产品设计以简约为主，另一面也意味着单调。尤其是 10 年以来，随着不少年轻国产快时尚品牌的崛起，消费者面临更多的选择，对于优衣库的经典款也会产生审美疲劳，曾经有段时间，关于优衣库样式老套、单一等声音也在网上陆续出现。
为激活品牌，扭转品牌老化危机，优衣库一改以往传统的产品策略和营销模式，开始积极拥抱迎合年轻人。
如何让款式单一的圆领 T 恤表现出时尚感？
优衣库给出的答案是极力向潮流靠拢，做联名。
近年来一系列明星代言、联名款也吸引了不少年轻人。比如去年 6 月，优衣库与艺术家 KAWS 的联名 UT 开启了一场疯狂抢购的 " 名场面 "，迅速出圈成为网红。而今，UT 系列仍在不断更新，联名 IP 扩展到了 " 漫威 "" 樱桃小丸子 "" 小黄人 ""linefriends"，从 2014 年起，UT 系列产品被定义为 " 新世代 T 恤 "，也让优衣库拥有越来越多的年轻粉丝。
另一面则是拥抱互联网，跟上年轻消费者的步伐。
2014 年，优衣库开始搭建数字营销团队，先后在小红书、微博等年轻人聚集的社交平台进行自媒体运营，众多小红书博主们在话题下分享着自己的穿搭心得，通过这些 KOL 传播的信息了解优衣库产品并购买的人不在少数。
优衣库进军的另一个重要线上平台则是淘宝。最初在电商平台淘宝上线三个月后，优衣库把当时淘宝上的所有功能、玩法都试验了一番，选择最适合的方式营销，如今优衣库天猫旗舰店的粉丝已经达到 2000 多万，每场日常直播都吸引着近万消费者观看。
当然，今年的疫情，对优衣库而言可谓又一个冲击，但这家经历过无数磨难的品牌，对此显然已经有了不少应对经验。柳井正提出：" 冠状病毒是全球危机，但也是个转折点。" 疫情既是一个试金石，考验一个品牌的生命力，同时也是真正有实力的品牌化危为机的时刻。
如何化危为机？凭借的就是两个方面，一个是内功，一个是应变。
内功指的是品牌平日的资产积累。
比如供应链体系，优衣库最强势的还要数优衣库运用的是产销一体化商业模式（SPA），即是一种从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，这是能有效地将顾客和生产联系起来的模式。从面料企划、商品企划、销售计划、生产计划到销售过程，这一套再循环体系中的产品周期仅有 18 周，这是中国本土的快时尚企业远远达不到的。
比如数字化能力。在产品上柳井正一向注重以数据为导向，他要求公司必须通过商品电子标签，每周实时监控订购单及库存，并按此来进行生产，也让优衣库在疫情期间，虽然线下门店效益有所影响，但电商业务涨势明显，典型的如优衣库日本电商收入大涨 29.3%，优衣库国际电商收入上涨 20%。
而应变，则是品牌在面对危机时，是否能够及时调整战略。
比如在疫情期间，消费者对抗菌口罩需求大增，优衣库看准需求，利用供应链优势，快速推出了轻便透气、可重复使用的 Airism 系列口罩产品。
得益于 Airism 口罩的热销，以及母公司迅销集团（Fast Retailing）专门为满足居家需求而设计的 " 宽松家居裤 "（baggy pants），凭借及时的产品调整策略，优衣库 9 月日本同店销售额呈两位数增长，成为为数不多销售业绩还在增长的品牌。
03 要么重启，要么淘汰
总的来看，不少国外快时尚品牌在这几年过得并不好，业绩都分别遭遇了不同程度的下滑，有的亏损，有的倒闭。
比如 earth music&ecology、Shimamura 等日本服装品牌，以及美国服饰品牌 old navy 等的退场。疫情之前，美国的快时尚品牌 Forever21、英国高街服饰品牌 New Look、美国高街服饰 American Apparel 等也先后撤离中国市场。
而优衣库在日本的劲敌 Shimamura（饰梦乐），更是彻底止住在中国的脚步。
饰梦乐是日本家喻户晓的服装品牌，在日本开了超过 2000 家店铺，是日本仅次于优衣库的第二大服饰零售商，增长势头一度超过优衣库。但到了中国，就遭遇水土不服的窘境，且没能像优衣库一样扭转局面。
就连快时尚巨头 ZARA 都没能逃过亏损魔咒，今年上半年 ZARA 母公司 Inditex 收入大跌 37.3%，净亏损高达 1.98 亿欧元 ( 人民币约 16 亿 ) 。
可见行业之难。但依然还有无数的后来者野心勃勃，想要在这个竞争激烈的红海市场里继续分一杯羹。
比如这两年异军突起的快时尚公司 SHEIN，有外媒称正在蚕食 Zara 和 H＆M 等更老牌的竞争对手，根据 Euromonitor 的数据，它已成为世界上最大的纯在线时装公司，以自有品牌产品的销售额衡量。
而且 SHEIN 的特殊之处在于其是电商平台，自己掌控销售渠道与供应链，疫情提高了零售商的在线销售量，使得类似 SHEIN、英国的 Asos 和德国的 Zalando 这样的电商公司比 ZARA、H＆M 都更有优势，在疫情期间 SHEIN 的官网流量和销售额同比翻番，预计未来也将会是优衣库的劲敌。
从 1963 年成立至今，优衣库每次转型的背后，都是无数艰难时刻，但正如柳井正所说，" 你承受越大的风险，你才有可能获得越多的利益。"
来源：首席商业评论
