眼见他起高楼，眼看宴宾客，然而之后不仅没等到它楼塌了，反而看到它在旧址上建起了另一座看似底盘更稳的新楼。
瑞幸以补贴换用户的闪电战打法填补了互联网咖啡市场的空白，并获得了国人 " 割美国韭菜请国人喝咖啡 " 的网络 " 美誉 "，然而在大家都以为国产咖啡崛起的时候，瑞幸因财务造假被责令退市。
更让人诧异的是，跌落神坛的瑞幸并没有想象中那样泯然于众，反而不断爆出利好的消息。
在 2020 年 12 月 17 日，瑞幸委托 " 临时清盘人 " 向开曼法院提交的《第一份报告》中显示，瑞幸约 63% 左右的门店已经实现了盈利，2020 年前三个季度营收分别为 5.65 亿元、9.8 亿元和 11.45 亿元，预计瑞幸 2020 年营收规模在 38 亿到 42 亿之间，这个营收水平已经达到了瑞幸造假时为资本市场定下的 40 亿左右的年度收入经营目标。
除此之外，瑞幸在 2021 年 1 月 18 日再次重启加盟业务，尽管瑞幸打出了 "0 加盟费 " 的旗号，但加盟商前期投入总费用在 35-37 万元之间，远高于其他加盟的茶饮品牌。瑞幸进一步开拓和教育市场的野心并没有因为退市而停下脚步。
为何退市加申请破产的瑞幸依旧 " 活 " 得这么好？瑞幸 " 起死回生 " 究竟是回光返照的假象，还是重回舞台继续引领中国咖啡潮流的战前预警？
私域流量下，瑞幸的数据咖啡新零售
在 2021 年开店 1 万家，是瑞幸曾经的目标。瑞幸之前的逻辑在于开设有别于传统咖啡店的 " 轻小 " 型门店，降低成本将利润反哺产品品质，用户口口相传从而减少获客成本，在资本和互联网营销的加持下，通过扩张规模获得市场影响力。
整体逻辑上确实可行，但瑞幸却过于信赖其产品的竞争力，盲目扩张规模的过程中轻视了运营，盈利不符合预期，不得不以造假的方式粉饰太平。
泡沫被戳破后，瑞幸及时调整了战略，将重心从盲目扩张转向针对性扩张，关闭问题门店，开拓以校园和办公楼为主的旺铺市场，根据用户的需求，将咖啡与茶、果饮结合，接连推出多款爆品，通过一系列的调整，提高了门店的盈利能力。瑞幸调整战略方向的 " 指向针 " 就是大数据，自此瑞幸才算找准了自己的核心优势，依靠数据驱动运营。
剧变之后，相比之前的盲目扩张扩充规模，瑞幸进驻校园的战略就相对成熟很多。作为年轻人，学生群体对咖啡的接受度更高，瑞幸的价格体系和品牌形象也正好切合校园市场的巨大饮品需求，同时作为白领的主要后备军，服务好高校学生将对瑞幸未来的发展起到助攻的作用，为此，瑞幸校园店甚至推出了学生专属新品，为学生提供定制化服务。
通过线下门店和线上客户端的高效配合，通过数据分析用户的需求，从而改变自身的营销策略，在门店选址、产品迭代等方面更好更及时的服务用户，从传统的 B2C 模式转变为 C2M 模式，从单元或多元场景转变成无限场景，用户的满意度越高才能更好地给与企业正反馈，这才是新零售对抗传统零售的核心优势，也是瑞幸能够快速实现 63% 左右门店盈利的主要原因。
瑞幸《第一报告》中也明确显示，扩张虽然依旧是瑞幸的发展战略，但到 2023 年，瑞幸咖啡希望拥有的自营店也才只有 4800-6900 家，相对于之前为了迎合资本提出的 2021 年开 1 万家门店的目标，瑞幸的步子稳健了很多，针对性扩张发展战略将为瑞幸另起新楼提供坚实的根基。
如果说数据驱动运营的新零售模式是瑞幸的根基，那么私域流量或许会成为瑞幸的护城河。
瑞幸在烧钱式营销走不通的情况下，不得不将策略转向私域流量，或许是误打误撞，亦或是深谋远虑，私域流量的成功在瑞幸 " 起死回生 " 上起到了绝对性助攻的作用。
瑞幸用 3 个月的时间建立起了 9100 个围绕门店的私域用户群，180 万的私域用户群体每天贡献单量 3.5 万杯，入群后用户月消费频次提高 30%，整体 MUA 提升 10% 左右，新用户以每月 60 万左右的速度增加。私域流量成为瑞幸咖啡第三大订单来源渠道，超过第三方外送平台渠道。
私域流量最大的价值并不在每日额外的订单，而在于通过社群，瑞幸将多渠道的数据打通，通过分时段发放不同类型的优惠券的方式，对用户进行智能化和个性化的运营管理，起到发展新用户、激活和留存老用户的作用。
退市后的瑞幸，缺少资本的输血无法像之前一样通过大额补贴换取用户，想要稳固基本盘的同时让店铺盈利，必须增加新的用户增长点来挽回流失用户的缺口，而以社群为主的私域流量就是瑞幸的破局点。
尽管私域社群的主要营销方式依旧是发放优惠券，但相比之前大量发放 3.8 折优惠，私域社群普遍 4.8 折的优惠力度以及限时限量发放，无疑在提高用户积极性的同时，减少了营销支出。
据瑞幸行业人士透漏，瑞幸在控制成本上的能力很强，算上房租人工等开销，瑞幸门店内饮品的单杯成本大概在 9-10 元，如今已经很少出现大额优惠，购买价格普遍在 15 元左右。同时据瑞幸内部的盈亏平衡指标，单店日销 200 杯，日流水 2600 元已经能自负盈亏。在此也不难理解，瑞幸加盟手册的收益测算中，为何将日均 200 杯作为测算底线。
在瑞幸的测算中，以日均 500 杯的销售额计算，加盟商的月收益能达到 5.9 万元。尽管瑞幸的测算方式存在争议，但单以瑞幸加盟手册为准，加盟商前期 35 万的投资费用并不高，而瑞幸的底气就在于瑞幸在私域流量上的运营已经初具成效，能够在持续为店铺提供大量订单的同时，提高店铺的 MAU。
是起点还是终点？瑞幸的内忧外患
数据驱动运营的新零售将瑞幸高效、快速地 " 送 " 到用户眼前，私域流量的运营又让瑞幸牢牢抓住用户，瑞幸 " 起死回生 " 后展翅高飞，继续承接国产咖啡之光似乎只是时间的问题，但现实真的有这么乐观吗？
瑞幸新零售概念能否讲下去的核心在于用户群体的增长速度是否能支撑其大数据的不断完善。企业想要扩大规模，用户的地理位置、消费品类与频次以及销售金额等数据信息，需要大量新增用户完善数据，而当下，瑞幸似乎把教育市场增长用户的重任放在了私域流量上。
但瑞幸的私域流量并非没有上限，瑞幸能够在三个月的时间内 " 集结 "180 万的私域用户，更多的是唤醒资本砸市场时期已经点亮的用户，他们大都享受过瑞幸第一单免费的福利，受过瑞幸咖啡的市场教育。尽管瑞幸当下私域社群也有拉新的功能，但从 0-1 的新用户增长速度缓慢。
私域流量对于瑞幸而言，更多的是在砸钱换用户行不通下的及时止损，而非砸钱换用户增长模式的等效替代。同时瑞幸的私域用户的粘性并非想象中那么高，折扣依旧是用户入群的主要动力。瑞幸的私域群在性质上属于销售型社群，社群与用户的主要连接桥梁是发放打折券，没有了社交群的交互功能，只靠产品的影响力将用户转化为 " 铁粉 " 的效率低下，且不利于用户对品牌的认知。
入住校园确实为瑞幸用户增长提供了新一轮的增长点，但瑞幸当下的业务主盘依旧是以白领为代表的用户群体，教育白领市场的咖啡饮用习惯是当下瑞幸的重点，瑞幸尝试破局的方法是重启加盟业务。
瑞幸再次重启加盟业务，加盟商前期投入费用达到 35 万之高，其目的或许是为了设立门槛，吸引拥有商业资源的加盟商，和瑞幸一起共同分担教育市场的成本和风险。
虽然对比之前的盲目扩张，瑞幸当下的扩张路线已经稳重了很多，通过咖啡与茶果饮的结合，产品吸引力也大幅度提高，但鉴于瑞幸造假遗留下的负面形象，在情势不明朗之前，加盟商是否愿意买单依旧是个未知数。
除了自身发展局限外，制约瑞幸发展的还有咖啡界的同行们。
在瑞幸之前，无论是来势汹汹的韩式咖啡，还是依靠星巴克崛起的连咖啡，都未成动摇星巴克在现磨咖啡界的地位，而瑞幸之前的崛起让星巴克嗅到了危机，以 " 第三空间 " 为生的星巴克也联合阿里积极布局外卖业务，打造 " 无限场景 "。
如果时间线拨乱，瑞幸没有造假产生危机，星巴克这种缺少新零售基因的传统零售咖啡想要追赶瑞幸或许会很难。但时间线不会更改，在瑞幸深受造假事件影响时，星巴克利用真空期快速发展新零售咖啡业务，稳步弥补自身数据能力的缺失，并初具成效。瑞幸未来扩张之路的阻力会更大。
除了现磨咖啡巨头星巴克，瑞幸当下还要承接精品速溶咖啡浪潮的冲击。
以永璞、三顿半为代表的精品速溶咖啡近几年增长迅速，据天眼查显示，永璞完成千万级首轮融资后，销售额年增长 5 倍。除了咖啡的品质升级，精品速溶咖啡的成功有很大一部分来源于其品牌文化营销，比如永璞与 400 多个 IP 的联名，三顿本让用户参与咖啡的设计与研发，其用户对精品速溶咖啡品牌的粘性很深。
精品速溶咖啡的主要用户群体就是白领，对瑞幸的目标用户有很大程度上的重叠。
尽管现磨与速溶咖啡之间存在一定的鄙视链，瑞幸在 " 姿态 " 上比精品速溶有一定的优势，但精品速溶咖啡 5-8 元左右的价格体系、随时可冲泡的 " 无线场景 " 以及用户对品牌文化的认同，都会抢夺瑞幸主体用户。
结语：
通过内部战略调整，从刚开始的盲目扩张到现在的针对性扩张，用数据驱动运营提高店铺的盈利能力，" 静下心 " 的瑞幸似乎已经找到了正确的发展道路，但 " 起死回生 " 并不代表 " 瑞 "、" 幸 " 永存。
曾经通过闪电战打法迅速填补了互联网咖啡市场空白的瑞幸，又该如何在当下续写国产咖啡的新故事呢？
来源：摩根频道
