自去年 4 月起，为国人熟知的格力电器 ( SZ:000651 ) 掌门人董明珠走上了直播带货的路子：从受人尊敬的中国制造业女企业家，到风评略有起伏的 " 带货网红 "，从指挥八万员工稳住格力江山，到手机屏幕前 " 喊麦老铁 666"……
上面略有戏谑。其实看董小姐的直播更像是情景剧，多个助理和嘉宾围着她转，跟一般的小主播是有很大区别的。但从本质上说，依然属于网红路线。而今年她又参加了芒果 tv 的综艺节目《初入职场的我们》，继续在网上活跃，这一系列操作着实与她的身份地位有些违和。
那么以霸气干练著称的董明珠，怎么会甘愿 " 沦为 " 网红呢？
实质上：这是格力渠道战略变革的需要，是对老对手美的新渠道模式的追赶，更是对行业趋势的正确研判。
为什么格力要进行渠道变革呢？为什么骄傲的格力要模仿并追赶美的 ( SZ:000333 ) 的模式？
我们后文将分四节予以详细阐述，这里先给一个结论：在空调内销增速下行和人们消费习惯转变之下，传统渠道不能很好地适应时代发展，为了维持盈利能力、行业地位和长久增长，格力在美的之后也开始进行扁平化渠道变革，促进线上渠道替代线下渠道、高效率渠道替代低效率渠道。
还有一个问题，董明珠这样做真的没有私心吗？
她不仅亲自直播带货，自己做代言人，还把格力电器唯一官方网上商城命名为 " 格力董明珠店 "，甚至于将格力最具现代化的空调被命名为明珠空调，更令人窒息的是格力官网首页竟然是她的照片，到底是 " 中国风，格力造 " 还是 " 中国风，明珠造 "？
或许她真的有些自恋，亦或是对权力的迷恋，但这只是猜测，而她的爱岗敬业精神我相信没有人会质疑。
从 1990 年加入格力做业务经理，董明珠这个毕业于安徽芜湖职业技术学院的没有任何背景的女人，在 1992 年一个人的销售业绩达到全公司的八分之一，93 年更是占到五分之一，之后平步青云，2012 年成为格力董事长。可以说，格力从珠海小厂到家电大鳄，董明珠立下了汗马功劳，而且，在格力的这三十年，董明珠连一次年假都没有修过将毕生精力奉献给热爱的公司。这种敬业程度和优秀能力，何人会不钦佩？
2018 年，她还提出了要在 2023 年实现销售收入 6000 亿的目标，而近两年格力营收、利润不进反退，南辕北辙。这种情况，董明珠内心一定是十分焦急的，何况自己已经 67 岁，能为格力奉献的时间能再有几年呢。所以，亲自披挂上阵奋战前线，肯定是有为格力站好最后一班岗这层心理思路的。
好了，我们接下来将忽略可能存在的董明珠个人原因，从格力和美的公司层面的渠道战略部署来探讨，目录如下：
1、渠道差异才是家电棋局的胜负手
2、成也渠道败也渠道，格力的经销商压货模式弊端显现
3、先入咸阳者为王，美的的渠道变革之法
4、网红 " 董明珠 " 的诞生，格力的新零售模式探索
格力与美的可挖掘的点有很多，预计将以四篇独立文章从不同方向探索。特别声明，该系列研究均基于公开信息展开，供大家交流，不构成任何投资建议。
01
渠道差异才是家电棋局的胜负手
放宽时间线看，2018 年底美的和格力前复权股价都在 32 左右，如今一个七十多，一个五十多，差距拉大。
而股价涨跌的直接原因就是现阶段业绩的好坏和预期业绩的高低。从下图近几年美的、格力营收和利润来看，确实很容易解释，就是因为格力自 2018 年以来业绩滞胀，而美的稳定增长，迎来戴维斯双击。
那么美的业绩究竟是怎么做到稳定上升，格力业绩又是为啥萎靡不振呢？
细观美的与格力的激烈博弈，所谓的产品技术路线、高管增减持、一把手风格、历史走势、财务报表差异等等为人津津乐道的原因，都或多或少影响了两家公司的发展，但却又都不是决定胜负的妙手。
为什么呢？
第一，技术路线上，空调等家电属于标准化成熟产品，技术更迭是相对缓慢的，技术壁垒没有想象的那么高。况且走高端路线和走性价比路线本不该分优劣，高端产品有利于更高的毛利润，而性价比产品有利于更快的拓宽市场，所以把自己的技术路线走好了就是对的。
第二，高管的增持或减持，除了赌上身家的增持或清仓式减持，其实并不能真正看出管理层的负责与否，比如在马化腾的多次减持下，腾讯反而屡创新高，而某些公司一把手的公告增持，实际是配合他的隐形仓位出货。
究其原因，是绝大多数投资者的信息偏差，我们往往想从高管的买卖中去猜公司的未来和管理层的责任心，而管理者的买卖往往有多种原因，并非是我等茶余饭后谈资论调浮于表面就能准确剖析，况且很多董事长一把手自身根本就判断不了行业趋势。只能说高管的增减持在一定程度上或许可以反映其工作与利益的一致性。
第三，一把手风格属于基本面分析中的企业文化，在长期确实是企业发展的内生动力，但是并不能有效地解释格力与美的这两家长期优秀的公司的短期分歧。
第四，历史走势，即从历史的 PE 估值区间来论证现阶段公司的高估与低估，这种思路极容易掉进价值陷阱，因为历史走势仅反映了过去公司与行业的情况，并不代表未来公司和行业能够继续朝着既定方向前进。皮之不存，毛将焉附？因此必须从商业模式和行业变化深究公司近期低估或高估的内在原因，才能理性判断企业是真高估还是真低估。
第五，财务报表差异，俗称看表，若是仅分析财务报表的话，那此人必是伪价值投资。因为财务报表通常是贯穿商业模式的，很多财务数据都是对公司商业模式的定量和流露的外相，跳过商业模式去分析财务报表，好似蒙住眼睛盲人摸象，既能说大象是芭蕉扇又能说大象是长尾绳，岂不笑话？
至于真实原因，我们来观察几个重要数据。
首先， 2017 年空调行业受房地产拉动叠加高温天气等因素影响，国内销售量爆发式增长，达到 8875 万台，到 2019 年，受累于天气冷年和房地产市场景气度下降，空调市场未创新高。而根据产业在线数据，2020 年疫情影响之下，空调内销 8028 万台，同比下降 12.9%。与内销相对应的，2020 年空调外销出口达到 6118 万台，同比增长 4.7%，常年稳定增长。
美的内外销营收比例大约是 6：4，国内国外双拳出击，格力大约是 6-7：1，更热衷于深耕国内市场。所以，在空调内销增速下行的情况下，格力受到更大冲击，而美的凭借较大的外销规模对此起到对冲作用。
其次，家电线上渠道占比逐年上升，电商已经成为渠道主力。我们认为，线上渠道对于线下渠道的替代，几乎是一个必然趋势，因为人们消费习惯很明显已经越来越倾向网上下单，疫情之下这一趋势更得以加强。目前，白色家电空冰洗线上已经提升至近一半份额，小家电线上占比更是恐怖的达到 80%。
得益于美的的提前布局和步步运营，2019 年，美的空调线上渠道已占据 30.97% 的份额，稳居榜首，而格力为 18.25%，远低于美的，甚至不如奥克斯，仅排名第三。因此，在线上渠道逐步压制线下渠道的趋向下，美的更优秀的线上渠道为其保驾护航，而格力对电商渠道前期缺乏重视和投入，这也是董明珠直播带货的首要原因，格力希望以此实现线上的跳跃式发展。
同时，对于家电公司来说，产品、渠道、消费者是组成价值链的三大重要元素，渠道作为纽带，起触达消费者与推介产品的作用。那么在线上渠道的快速进步之下，公司与终端消费者的距离拉近，此时变革线下渠道、精简加价链条，便可以得到更高效的渠道，改善以往利润被逐级分配的情况，有利于创造更大价值。
一定要注意，线上购物的体验想要接近线下零售店，还需要包括生产、仓储物流在内的供应链支持，所以供应链管理也十分关键；而美的多元化业务带来的业绩平滑性，对比格力较为单一的空调业务，也是美的拉开与格力差距的重要原因。
只是，若只选一项近几年美的格力博弈的最核心胜负手，私以为给到渠道差异没有问题。两家公司的供应链管理和业务布局我们在另外两篇文章再交流。
02
成也渠道败也渠道，格力的经销商压货模式弊端显现
空调行业因为受天气影响大，也就一直存在一个问题，即销售的淡旺季分明，上半年尤其是第二季度空调需求旺盛。那么对于工厂来说，平衡淡旺季的生产、熨平大小年的波动，将是最优的选择。
于是，格力在 1994 年率先出台淡季返利和年终返利政策，鼓励经销商在淡季打款提货；1997 年，由厂商联合代理商组成的股份制公司 " 湖北格力空调销售公司 " 诞生并统一了湖北全省的销售网络和服务网络，之后这种 " 区域性销售公司 " 逐步转变为格力和全国经销商设立合资销售公司，整合了资源，培养出一批规模大的销售公司。
在格力扶持下，经销商规模越来越大，压货能力逐步增强，于 2000 年左右，压货模式大幅奏效，格力全年产销实现均衡，上半年业务比重维持在合理的 50%。
2001 年后，为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革，一方面吸收小经销商参股，加大总部的持股比例，以此削弱原经销商大股东的地位，一方面派遣格力的管理人员到各销售公司管理层任职。此举效果显著，格力对渠道的掌控能力大幅跃升。
到 2007 年，格力引入大经销商 " 河北京海担保投资有限公司 " 持股，进一步绑定双方利益。2012 年董明珠荣当董事长，提出每年增长 200 亿的目标，加上其强硬的作风，对于经销商渠道的掌控能力和压货能力加强，给的压力太足，导致了格力库存与收入增长周期性波动，淡旺季稳定性下降。
格力能够打败奥克斯，打败春兰等对手，跻身空调一哥，与它过去强大的渠道管理密不可分。然而过去的成就不代表未来的辉煌，正所谓成也渠道，败也渠道。如今在互联网线上零售发展之下，传统的线下经销商渠道已经愈发低效，很难再支撑格力的良好发展。
其实前文已经把主要原因说过了，细说的话就是以前的渠道模式下，格力将库存更多地放在下游分销环节，通过层层代理方式，在淡季将货分发给代理商、分销商，从而达到工厂规模的最大化。而这一模式在终端景气下行时，渠道环节会因去库存不畅而出现库存偏高、经销商资金周转困难的问题，格力因为压货给经销商，每一层级都要加一段利润空间，自身的利润便会有一定的压缩。
从长期看，传统的线下渠道也在线上增长的情况下遇到了瓶颈，而格力要大举进军线上渠道，则与终端消费者拉近了距离，此时精简线下经销商，进行新一轮渠道变革是必然的选择。
亡羊补牢为时不晚，毋庸置疑的是，格力正在进行的渠道变革是正确且必须进行的。这方面美的做的更早，供应链配合、内部数字化的加持也更完备，我们就先来看下美的具体是怎么进行渠道改革的。
03
先入咸阳者为王，美的的渠道变革之法
美的以前的渠道方式与格力类似，在 2005 年之前美的采用多层级模式为主要渠道策略，公司将产品销售给一级代理，再经由二级代理和零售商覆盖 KA、专卖店等终端网点，最后触达消费者，但由于这个模式的中间层过多，且管理比较混乱，美的掌控了较差；2005 年之后，美的效仿格力建立地方营销公司体制，同经销商合资成立销售公司，形成命运共同体，因此渠道模式变为 " 美的集团——合资销售公司——经销商——零售商——消费者 "。
2013 年起，美的开始推动新一轮渠道变革。
首先在供销模式上，美的实行 T+3 模式，即将接收客户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期通过产供销联动起来，先接受订单，后生产发货，从 " 以产定销 " 转为 " 以销定产 "。
T+3 模式的优势是显而易见的，它将产销脱离的压货模式转变成零售驱动生产的柔性生产模式，进一步压缩供货周期，最终达到每个周期时间由 7 天压缩至 3 天以内，大大提高效率。
这一模式最开始是在小天鹅（美的洗衣机事业部）推广，初衷是为了降低洗衣机库存，倒逼柔性化生产，以提高事业部整体运作效率。"T+3" 模式实施后，渠道库存积压现象明显改善，从而带动美的存货周转率由 2012 年的 6.06 提升至 2015 年的 14.28。而后逐步推广到其他品类，目前美的所有的品类都推 T+3。
T+3 实际上不仅是对渠道端的变革，因为还需要上游生产端、仓储物流、内部管理的配合，本文暂且只讨论渠道方面的情况。
在 T+3 模式要求下，经销商成为 " 信息集成运营商 "，美的可以通过订单量了解终端消费需求，从而更科学的决定升降价。而线上渠道的发展让美的对终端消费的情况更加了如指掌。
早在 2013 年，美的就建立了电子商务公司布局线上，启动美的官方线上商城运营，开设天猫美的全品类官方综合旗舰店，同时与苏宁、国美建立战略合作关系，在电商领域重拳出击。
线上渠道的先发优势之下，美的的全网销售规模居国内家电行业之首，在京东、天猫、苏宁易购等主流电商平台常年保持家电全品类第一的行业地位。与格力对比一下，厨房家电、小家电等自不必说，即使在格力的老本行空调，19 年美的的空调线上渠道也已占据 30.97% 的份额，大幅领先格力。
线下渠道方面，美的于 2017 年取消二级经销商，并推动一级经销商的职能转向运营商，目前只有偏远地区是两级经销商的情况。因此渠道层级变为 " 美的集团 ——代理经销商——零售商——消费者 "。
对于小经销商，美的 2018 年还启动了代理转运营的" 网批模式 "，让下游经销商可以跳过此前的代理层级，直接通过美云销 APP 向厂商下订单，用这种方式美的更有效地收编了渠道职能，迫使大型代理商从过去的买断式经营模式转向协助于经销商日常运营的服务模式，提升了自身的渠道掌控力。" 网批模式 " 也算是线上线下渠道融合的典范例子了。
要注意，美的的这一转变是分区域、分品类逐步推进的。小家电已经基本实现全面网批，取消了代理商层级，而大家电尤其是空调，因为淡旺季波动大仍需代理商承担部分压货需求，所以网批规模还偏小，调研时美的透露大概百亿级别，但其持续扩大之势难以抗拒。
除了 " 网批模式 " 与传统代理，美的的线下渠道还与苏宁、国美等合作，下设 KA 与零售云店，完善线下的客户覆盖。目前，美的在全国拥有近 10 万家零售网点，建成超过 460 家美的慧生活体验中心，在区县级市场也布局超过 2350 家美的旗舰店，在乡镇级市场建成 6370 家美的多品类店。
最后，我们来看看美的的海外渠道布局。
战略上，美的以市场为导向，以用户为中心，力图搭建全球供应协同机制，强化海外本地运营，优化本地化供应链比例，推进产品全球化与区域化。
海外业务拓展方式美的分三步走。
第一步是通过与国外企业合作，获得技术同时获得 OEM/ODM 订单；
第二步是制造基地的国际化，在海外设立制造基地和营销公司，目前美的在国外建立了 17 个主要生产基地，主要分布在美国、德国、意大利、巴西、阿根廷、印度、新加坡、泰国、越南、埃及等；
第三步是通过收购国际化品牌的方式推出自主品牌，2010 年，美的通过收购埃及 Miraco 和拉丁美洲的开利拉美获得海外市场的成熟营销体系，进军海外空调市场，2016 年，接连收购德国库卡、意大利 Clivet 和日本东芝家电，实现多元化布局的同时拥有了广阔的海外渠道，其海外脚步已遍布北美洲、南美洲、欧洲、亚洲、非洲、大洋洲的 200 多个国家和地区，海外员工约 3 万人。
其实，美的道路可以简单概括为从 OEM 到 ODM 再到 OBM，这是厂商追求更高利润的必然结果，也更加考验企业的经营管理能力和抗风险能力。从结果看，美的海外业务毛利率明显高于格力，原因就是格力海外市场产品主要以 OEM 为主，而美的已经以 OBM 为主了。
电商渠道方面，美的实现对 Amazon、Ali-express、Flipkart、Shopee、Lazada 等全球主流电商平台的全覆盖，同步开拓德国 Otto、巴西 Submarino 和 Shoptime、美国 Wayfair 等区域性电商平台。而由于在国内电商非常多的经验都可以使用到海外，所以美的海外电商增长非常快，在亚马逊部分品类去年便位居前十，今年有望在综合家电品牌排名上冲击海外主要电商平台前十。
我们知道，家电内销增长已不如外销增长，尤其在白色家电领域更为明显，因此，美的外销为他打开了更顺畅的成长之门，预期未来三年内销个位数增长，外销双位数增长，到 2025 年内外销占比实现 1：1。
04
董网红的诞生，格力的新零售模式探索
我们能了解这些，格力肯定更熟悉，在这种渠道差异之下，格力必然要进行渠道变革，况且，董明珠豪言的 2023 年实现销售收入 6000 亿目标催促着她，改革只能快准狠才有希望尽快追上美的，那么董网红的诞生也就没那么奇怪了。
" 董网红 " 直播带货只是渠道变革的一环，格力的核心目标是形成以 " 格力董明珠店 " 为核心的新零售模式。
这是一种怎样的渠道模式呢？
格力在年报中这样描述：" 随着市场环境的变化，格力电器开启双线融合的 " 新零售 " 营销模式变革。线上第三方电商平台、格力董明珠店与三万多家线下专卖店 融合，提供线下体验、线上下单、全国统一配送和安装的双线联动一体化服务。"
用大白话说，这种新零售模式就是让消费者在线上看董小姐的直播下单，但空调的配送依然是按照原有物流体系发送至终端网点，由相关门店进行安装服务，从线上线下把格力三万家专卖店结合起来。而且这种模式对终端消费者和经销商都开放了下单窗口，是不是很像美的的电商渠道和网批模式的结合呢？
同样地，这种模式拉进了格力总部与终端消费者和小经销商的距离，弱化了传统渠道的销售公司和大型代理商，实现了渠道的利润再分配，提高了渠道效率，通过这种方式，甚至让格力降低了近千元的零售价。
古往今来，王安石变法、张居正改革，这类为了挽救王朝引发的变革，无不会侵犯了原有豪门贵族的利益，格力也不例外。曾经为格力崛起立下汗马功劳的大中型经销商和销售公司将难以再赚取价差，而是向管理和售后服务机构转变，那他们怎么肯啊？
所以，不可避免地，格力与中间经销商产生了矛盾，例如去年 7 月，京海担保进行了近五年来的首次减持，持仓从 8.91% 减为 8.2%，还有山东格力销售公司总经理段秀峰的离职，多个经销商转投奥克斯等竞争对手。董明珠为了安抚经销商，公开场合也并不承认这是一场渠道变革，只是说线上直播对线下渠道起到一种辅助作用。
无论阻力有多强，王朝的延续必须适应时代，勇于求变，历史也终将会证明，正确的就是正确的。
要注意，即使是美的，传统的压货渠道也仍然存在，原因就是之前说过的空调淡旺季需求差异。那么格力作为更专精空调的企业，自然不可能直接完全取消压货渠道，所以在未来相当长一段时间，压货模式和新零售模式都将共同存在。
既然格力已经在强劲的发展新零售模式了，是不是意味着格力很快就能追上美的呢？当时是不可能的。
因为美的在推行 T+3 模式后，不仅仅是渠道方面的变革，首先美的在研发上进行调整，工厂生产适销对路的产品；然后要求上游作出调整，以保证旺季生产的正常进行；还有建设安得物流，形成货物的快速流通；最后还有中后台信息化系统的支持，扁平化管理。
这种全面的研发端、生产端、仓储配送端、数字化管理端建设，以配合渠道端变革，美的花了好几年，才实现了优秀的化学反应。而格力在这几个方面都有欠缺，还需要时间去建设、去磨合。
美的在前格力在后，渠道变革落子无悔。
来源：锦缎
