文 | 新眸，作者｜阮雪，编辑｜桑明强
虎年春晚，京东吉祥物 Joy 出现在全国观众面前。
至此，京东成为第二家参与春晚红包盛宴的电商平台。在摇一摇的音效中，15 亿红包无门槛派发，老牌电商的豪气尽显，却也暴露了它和腾讯蜜月期结束后，对春晚流量池的迫切渴求。这一点小心思，是京东不愿正面提及的。
比起流量见顶的消费互联网，现在的京东更乐于把自己定义为产业互联网，强调重资产的属性。此次担任春晚的新媒体互动承接商，即便扮演了流量入口的角色，京东依然坚持线上 + 线下的联动特色，以此暗喻对实体产业的影响，同时，京东物流板块也打卡第 10 个 " 春节不打烊 "，向外界进一步证明了它的硬实力。
然而，现实与自我定义之间，横亘着京东式的 " 拧巴 "：一面在春晚抛头露面买流量，靠红包拉拢用户；另一面又标榜自己是新型实体产业，从不存在流量焦虑。
自 2019 年京东新高管团集体亮相达沃斯世界经济论坛后，外界习惯于将京东物流、零售、数科三大业务定义为三辆马车，三架马车能跑多快、能跑多远，也成了业界津津乐道的话题。在繁荣景象的遮掩下，人们仿佛忘记了京东前几年的沉寂，眼看着拼多多高楼渐起、短视频下场抢位，但自家业务却不温不火，单电商业务层面，市值也差了阿里好几个身位。
与其讨论无解的动力问题，倒不如把目光投向这架马车本身：车夫是谁，谁又在车上。关于京东的发展，答案要从人中寻找。
不避世的隐士
如果说谁能驾驭京东这辆马车的走向，答案一定是刘强东。
在田忌赛马的故事里，田忌的用下等马对战高等马，用中等马对战下等马，最终用高等马击败对方的中等马，收获了三局两胜的成功，深谙 " 赛马之道 " 的刘强东，京东的故事就此拉开。
刘强东第一次赛马要追溯到 1998 年，中关村 4 平方的店铺，是他的第一次创业，主要代理销售光磁产品。2001 年，刘强东的第一家零售店在中关村开张，取名 " 京东多媒体 "，主要出售声卡、键盘、鼠标等电脑产品，以此为标志，刘强东开始了从代理商向零售商身份的转变，与此同时，它一定程度上复制了国美的商业模式，拥有了属于自己的 12 家连锁店。
直至非典，刘强东才意识到线下零售的局限，他开始在网站上发帖出售物品，这也让他看到了新的希望，京东自营店由此建立。第二次赛马，刘强东从自营模式出发，站在 3C 领域中自买自卖，收获了高品质的标签，又从 3C 拓展至全品类，开始向当当和亚马逊发起挑战。
在《创京东》中，他把京东转移到线上的故事归结于 " 简单 " 二字，认为互联网对于供应链系统的重构仍难逃零售的本质：降成本、提效率以及满足消费者需求，也把京东的多次战略改革归结于对用户需求的察觉，而关于京东的生存需求却闭口不谈。
这和过去讲创业故事的他判若两人，至于个中原因，或许是曾经非典中为了保住京东多媒体蹬车的刘强东，已经是穿着西装回报老乡鸡蛋的互联网大佬。
可能是亲自送货上门的记忆太过深刻，2007 年，当京东自营模式受到来自阿里系的重压时，他当即提出自建仓配一体的物流，决定了京东重资产的运营模式，自此，快递小哥也成了京东兄弟文化的重要组成。
眼下的京东物流主要聚焦快消品、家电家具、3C 电子产品、服装、 、生鲜等 6 个板块，要知道，直到 2020 年，快消品、家电家具、3C 就已经是京东物流服务的前三大行业，贡献了京东物流总收入的 70% 以上，这些动作时刻验证着过去刘强东的预判，京东物流也成了京东在电商行业的核心壁垒。
曾经放言 " 如果不能控制京东，宁愿把它卖掉 " 的刘强东，在根本上引导了京东历史上的三次变革，在三次赛马后，京东的竞争对手也从国美到亚马逊，再到人们熟知的猫狗大战，与此同时，刘强东也为京东带来了奋斗文化（比如每天清晨的早 8 高管会议）和末位淘汰。
有趣的是，这位驾车十余年的马夫，在 2015 年后，宣布只领取一元工资，并在 2020 年开始了自己的卸任工作，据新眸不完全统计，刘强东密集卸任了近 50 家公司。
其中，最为特别的是去年卸任京东的法人代表、执行董事和总经理职务，由徐雷担任京东集团总裁一职，不过根据京东在港交所提交的文件显示：刘强东仍然持有京东集团 13.9% 的股权，是第二大股东，投票权高达 76.9%，并拥有一票否决权。
退位不放权，刘强东退居幕后和他的一元年薪一样，争议纷纷。不过至少，他的闹钟和京东的兄弟们已经不用再像创业刚开始时，两个小时醒一次了。
守规矩的 CEO
在很长一段时间里，京东一直是刘强东一个人的京东。直到临危受命的徐雷，成了京东的 " 诸葛亮 "，京东才开始有了二把手的影子。
与重视物流和供应链的刘强东不同，徐雷是营销出身，深谙流量的重要性，值得一提的是，他和京东还是 " 复婚 " 的关系。
徐雷第一次加入京东是在 2009 年，担任京东商城营销副总裁，但不足两年就离开了，选择去 B2C 网站优购网担任 CMO，因为他想要寻找刺激。出乎意料的是，2013 年，他又选择重返京东，期间负责营销相关工作，操刀京东零售部分，至于原因，被归结在了刘强东的酒里。
徐雷最知名的战绩，应该就是能和双 11 媲美的京东 618 狂欢节，如今已经成了各大电商平台共同的年中大促。除此之外，2015 年，徐雷带领的无线事业部，京东商城 APP 曾经打卡了国内电商 APP 下载排行榜第二位，为京东带来超过 7 成的网络流量，徐雷成了京东最有战斗力的人。
刘强东谈到徐雷，总是把规矩挂在嘴边，尽管他看起来并不像是墨守成规的人：纹身、耳钉、玩摇滚，西装也遮不住的 " 老炮 " 气息。但无论外表给人的感觉如何，都不影响徐雷的另一个身份赋予他的印象，一个在部队大院里成长起来的人，规矩是被刻在骨子里的。在他接管京东后，奋斗之外，立规矩自然成了工作的核心。
徐雷是京东经历 2018 年股价跳水、拼多多突袭后，少数能留下来的高管之一，后来，京东经历了有史以来规模最大的组织架构变革：京东商城被划分为前台、中台、后台三部分，徐雷被推到台前任轮值 CEO，京东内部三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报，而刘强东也说出了那句：" 谁不服徐雷，就是不服我。"
以此为标志，京东开始逐渐走向徐雷时代，后来的故事大家也都知道，2019 年 10 月，徐雷转正成京东零售 CEO，2021 年任京东总裁，接手了刘强东卸任下的京东。在这期间，京东的定位也从最初的 " 零售和零售基础设施提供商 " 转变为了 " 以供应链为基础的技术与服务企业 "，B2B 和下沉市场一起，成为了京东的新关键词。
在徐雷管辖下的京东马车，能明显看到对于新增流量的追逐：京东一举迈进了下沉市场，从 " 卖全天下的货 " 到 " 去全天下卖货 "，上线社交电商 " 京喜 "，京东物流也进行了村县级的铺设；除此之外，联合抖音等短视频平台，京东一度剑指视频流量，用户活跃度成了徐雷成绩单上的亮眼数字。
和下基层送快递的刘强东不同，脱下西装后的徐雷，会站在台前，活跃在非商业场合上，甚至参与脱口秀节目，以加速京东在年轻人中的破圈，而那只登上春晚的小白狗，其实也出自徐雷之手。
不稳定的新车夫
徐雷与京东数科前 CEO 陈生强、京东物流前 CEO 王振辉，曾组成了京东三大业务掌门人，是三架马车的持缰人。
但变动来的很快，2020 年底，京东物流 IPO 前夜，王振辉离职；2021 年初，京东数科折戟科创板后，陈生强卸任 CEO，出任京东数科副董事长和集团幕僚长。
王振辉和陈生强都是京东的老人，京东数科正面监管，所以陈生强的卸任被看作是合规之举，对比之下，王振辉的离职显得更加彻底一些，接替他的是刘强东管培生计划下的得意门生余睿。
离开京东时，刚好是他在京东的第十年，2017 年京东物流集团成立时，王振辉成为了首任 CEO，同样也是这一年，京东物流的位置正在由 " 成本中心 " 转向 " 利润中心 "，在京东内部形成的目标是：五年后，也就是 2022 年，京东物流要成为年收入规模超过 1000 亿的物流科技服务商。
京东物流的核心，是通过自建物流体系在全国几大城市建立区域仓运营。
然后，根据购买数据、规模的大小，完成库存及时补货，再从仓储送到消费者家里，实现点和点之间的配送。京东物流仓配一体化的模式，就是通过建设越来越多的仓库，使货物离消费者越来越近，导致货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快的同时，成本也就越来越低，至于提高消费者的满意度，也就是水到渠成的事情。
和零售向下策略不同，京东物流一直在用技术做向上突破。" 青流计划 "、" 京准达 "、" 京尊达 "、" 无人仓 " 都被视为王振辉的得意作品，在他看来，平台化、开放化和智能化，是京东物流的未来方向。
2018 年，京东物流开放个人业务，不再仅仅依靠京东自身业务实现增长，开始和四通一达站在一个舞台上。在下沉市场铺路所形成的规模效益也终于让京东看到了回头钱，结束了长达十二年的亏损，2019 年京东物流实现了季度性盈利后，迎来了外部收入的节节攀高。
京东物流上市前夕，在高光时刻前离去的他，留下的更多是外界关于京东内部的猜测声，人们甚至一度把目光放在了他的上亿年薪上。而那个还没有实现的目标，顺理成章地被交到了一个年轻人手上，同时也是京东第一位 80 后高管。
变革并没有因为元老们的离开而停止。2021 年，京东零售 CEO 徐雷升任京东集团总裁后，京东的其他马车也完成了换帅，京东健康 CEO 辛利军出任京东零售 CEO，京东健康医药部负责人金恩林出任京东健康 CEO。
他们一起成了京东的新车夫，为刘强东提出的下一个京东而奔波。
其实，我们已经很难定义京东究竟驶入了几点零时代，在这个互联网公司都高喊科技推动的年代，流量已经不再是最好的判断方式。车上的人来来往往，总有一些数字也许仍然在催促着后来人：还有更远的路在等着马车追赶。
不过首先，需要能握紧缰绳。
