近几年，我国 行业的发展可谓是风生水起。中国新车市场连续7年位于全球之首， 保有量已超过2亿。与此同时，我国 后市场的规模也在不断扩大，已在去年达到万亿。而今年上半年近20%的同比增幅，更是表现出了国内 后市场的蓬勃生机和巨大潜力。

而面对这么大块的香饽饽，早就有不少人动心。国内大名鼎鼎的 上市公司——上汽集团，就大力发展电商平台车享家，布局 后市场；本就以电商发家的巨头们更是坐不住，前有京东上线京东车管家，频频出手 后市场，后有阿里巴巴旗下车码头快速发展，结合电商狂欢节赚足关注度。不过目前也是一家欢喜一家愁，跨界巨头背后那些 后市场创业公司却大都昙花一现，他们虽然激起过浪花，最后却逃不开破产、转让的结局，纷纷惨淡收场，而目前整个市场也没有出现行业寡头。

反观美国 业最近30年的发展历程，早就形成了四足鼎立之势——AutoZone（AZO）、AdvancedAutoParts（AAP）、O’Reilly（ORLY）、GenuineParts（NAPA）四大汽配连锁服务品牌拥有1200亿美元市场中30%的份额。那么，中国 后市场的巨无霸迟迟没有出现的迹象，究竟原因何在？

多个平台折戟 后市场，经营理念不对是根本原因

成立于2014年4月的博湃养车，曾是国内养车O2O领域规模最大的创业公司，估值最高时达到6亿美元，然而公司成立仅仅两年，就因为资金链断裂宣布散伙。比博湃养车早两个月出现的诸葛修车网也没有好过多少，这家2015年末估值60亿的公司在今年1月以230万元的价格被收购。一家主营 保养，一家主营 修理，同样叱咤一时，也同样无法翻身。这背后的原因，从两家公司的经营理念上或可窥见端倪。

一、急于占领市场，没有做好成本控制，风光背后暗流涌动

博湃养车的创始人吉伟认为，传统4S店做的是守株待兔的事情，而拥有O2O理念的博湃养车要做的是上门服务。工作人员主动上门取车，一系列检测工作当场完成，其他需要大型工具辅助的项目，则由工作人员将车取至工作车间进行操作。吉伟意在用优质的服务吸引顾客，进而占领市场。

但是这样的服务方式大大增加了运营成本，用户的习惯也并没有养成。当意识到这个问题后，博湃开始主打利润较高的 钣喷业务，但由于这项业务过于低频，博湃依旧入不敷出，资金供给出现危机。

类似的情况也发生在诸葛修车网上。诸葛修车网是一家连接厂家、经销商、修理厂和车主四者的网站，由于它打破了 修理上下游间的隔阂，一时间得到了不少的青睐，但是问题也随之而来。

为了吸引商家入驻网站，诸葛修车网在补贴修理厂或服务站上投入了大量的资金，而商家上交的入驻费与此相比差了一大截。当资金不够支付补贴时，诸葛修车网的扩张便停滞不前。同时，诸葛修车网还要承担配送汽修配件的费用，这也是一笔不小的支出。当资金流动出现问题后，诸葛修车网就失去了往日的活力。

二者本意是想通过投入前期资金培养市场，当获得市场认可后再以此为资本向外寻求后期资金。诚然，他们占领市场的目的达到了，但是一个毫无盈利点可提，一个市场虚大没有实际意义，最终都栽在了自己的美好遐想里。

二、对自身能力预估错误，迅速扩张加剧资金问题

博湃养车上线仅三个月就成功获得千万级A轮融资，2014年底，博湃养车月订单量已过万，这个数据已经可以比肩四家4S店的保养量。看似美好的发展前景让博湃养车于2015年3月完成B轮1800万美元的融资，而此后半年内，博湃养车迅速扩张，在全国覆盖了22座城市，月订单量飙升至15万，吉伟更是提出“百城万人”计划，即2015年前覆盖30座城市，2016年底覆盖100座城市，拥有10000位专业技师作为员工。伴随着博湃养车超强的执行力，B轮融资结束后，这家公司估值一度高达近6亿美元。

所谓“祸兮福所倚”，在博湃疯狂扩张市场的时候，模式的弊端就暴露出来了。看起来大好的形式，其实是用钱活活砸出来的。B轮融资完成后，博湃养车推出1元洗车和免费检测的服务。这种优惠政策吸引了大量的消费者，但是无法盈利成了最大痛点，由于收费太低，每个上门保养的单子都要亏损100多元，这就带来了接单越多亏损越多的尴尬。况且上门保养需要大量人力资源，因此每月600多万薪酬支付无疑更是雪上加霜。于是博湃养车9月开始大规模裁员，之后又因为资金链断裂导致业务全面停止，吉伟的“百城万人”计划半路夭折。到了2015年底，博湃养车无法完成C轮融资。留下来的员工也不足十人。

而诸葛修车的创始人祁庆倒是不在迅速扩张的市场中迷失自我，他最初的目标就是覆盖所有品类的产品、大范围圈收 修理厂。资料显示，到2015年底，诸葛修车已经覆盖全国300多座城市，旗下合作的修理厂有215153家，除此之外还建立了216家服务站。但是诸葛修车2015年的财务报表却并不好看，亏损、负债这样的字眼让媒体开始唱衰诸葛修车，但祁庆却以“战略性亏损”的说法反击媒体。

显然，对于诸葛修车来说，这种战略是不成功的。2016年下半年，E轮融资失败的诸葛修车不得不向外借款以维持公司的运作，但是依然没有化解无钱可用的尴尬，员工薪资下降甚至被拖欠，公司高层离职，无计可施的祁庆最终只能将股权转让。

其实，我们不难看出无论是吉伟还是祁庆，都想复制阿里和京东的成功模式，即先用烧钱的方法吸引消费者，之后再靠融资获得新生。但是，他们错在把融资当做救命的稻草，而对未来的发展过于自信。没有人愿意在一家公司又是亏损又是借钱的时候站出来伸出援手，如若当初将资金用于提高品质而不是扩大市场，将占领市场当做发展过程而不是目的，博湃养车和诸葛修车或许会有不一样的发展境况。

深耕 后市场不可急功近利，效仿美巨头打破思维定式或是关键

在国内平台为如何当上“独角兽”而焦头烂额时，美国 业就早已形成较为成熟体系。从美国 后市场四大巨头们的经营模式中，我们或许能发现一些不同。

首先，另辟蹊径、稳中求变不失为一个好的方法。虽然面对的是同样的市场，AZO选择不与AAP、ORLY、NAPA等平台正面交锋。据调查，美国 市场上DIY与DIFM的业务模式之比为2:8，而AZO恰恰将大量精力投放在DIY业务上，先培养忠实用户，再将其向DIFM业务上过渡。而在DIFM业务上处于领先地位的ORLY，则是受惠于下设密集的配送中心和完善的物流服务。不同的切入方向使得市场更加平衡，整个行业得到更稳定的发展。

其次，使用合理的方法设置门店能使平台得到更长远的发展。成熟的 后市场平台往往以自建门店为主，因此他们可以将前期调查得到的大数据应用在门店选址上，而非完全被动接受合作店面的选址。同时，并购为辅的策略又能够从另一个层次增加平台拥有的市场份额。而其中，AZO又设有针对不同细分市场的四类门店，这使得其业务覆盖了 后市场上下游领域。

而美国 业四巨头在扩张市场的态度上也有着相似之处。四大巨头意识到扩大市场固然重要，但却不是最重要的一环。因此，他们有意控制门店数量的增长，使得供应链的运营效率得到提高。虽然市场的扩张速度减缓，但是高效的运营和成本的控制使得毛利率持续上涨。

除此之外，对下给消费者或合作方以适当福利，对上掌握与供应商合作的话语权也是美国四巨头稳定发展的重要原因之一。一方面，高质量的服务和人性化的经营理念提升了企业在市场中的地位。NAPA进军中国市场后，采用直营店和特许加盟的方式，解决了消费者对4S店价格昂贵的不满以及对路边维修站服务质量的担忧。而AAP针对合作修理厂提供的优惠政策，则使得维修厂可以利用信用额度换购 零配件。另一方面，足够的市场份额占有率，使得四巨头在于供应商合作时处于主动的地位，实现对产品的反向定制。其中，AZO更是没有与某一家供应商建立长期稳定的合作关系，允许多家供应商并存的经营策略增加了供应商与其主动合作的积极性。

由此可见，美国 后市场的四巨头手段各不相同又各有千秋。摒弃了固定思维，四巨头各自找到与之相符的发展方向，成功拥有大量市场份额。

市场规模巨大而乱象多，国内 后市场还需修炼内功

虽然我国 产业在迅速发展，但是与之配套的制度和体系并没有同步完善。 后市场的很多领域进入门槛低但是专业化难度高，因此我国 后市场中存在着技师能力良莠不齐、汽配产品质量难以保障和用价格战恶意竞争等现象。而想要在这样的情况下成为市场的主导者，迅速扩张市场绝不是最好的策略，近几年不断上演的泡沫破灭秀也验证了这一点。

要改善国内 后市场的现状，首要任务是将 产业适当整合。由于 修理和 保养的基础工作不算复杂，因此往往有技师会选择在修理厂工作一段时间后独立开店，进而导致整个 后市场产业趋于分散。得不到统一管理，提供的服务质量也就得不到保障。再加上没有突出的品牌，拥用众多选择的消费者反而变得更加迷茫。市场混乱也就成了必然。因此，国内 后市场领头羊的出现是企业的追求，更是市场的需求。

对于看准 后市场平台的企业来说，占有足够的市场份额才能提高对上游供应商的话语权，从而保证 配件的质量，使整个市场得到良性发展。但是用砸钱的方式得到的市场份额只是虚高，唯有真正用服务赢得消费者的企业才能突出重围，因此养成消费者的消费习惯是重中之重。而为了做到这一点，不妨先将饼画的小一点，摒弃大规模、全产品的经营理念，试着落于一座城市或者某类服务，放慢发展的脚步。这个过程固然漫长，但却是必不可少的。

综上看来，国内 后市场的现状对于各大企业来说，是机遇也是挑战。从京东、阿里等电商企业的种种动作来看，他们对 后市场的野心也不小。但是他们能否利用互联网整合产业链、优化供应链，还是个未知数。至于中国的AZO、AAP、ORLY或者NAPA什么时候能出现，还得看各企业什么时候能摸索出可以有效改善市场现状的方法。