世界上，有没有万能的企业？答案肯定是否定的。但是世界上却有许多认为自己万能的企业家与企业家。

IDC，公布了2016年全球手机销量，三星、苹果、华为、OPPO和VIVO等全球前五大手机厂商占比分别为21.2%、14.6%、9.5%、6.8%、5.3%。其中三星和苹果相较2015年，市场份额都有所下滑，三星上一年占比22.3%，苹果则为16.1%。而分列三到五名的中国手机厂商，都同比增长。

2015年全球出货量排名中国第一的小米，在2016年全球跌出了全球前五，被IDC归在“其他”类别里。据可靠数据，小米在2016年总销量仅为4150万台，同比下滑了43%。

小米从2011年诞生，到2015年达到市场顶峰，然后从市场顶峰滑出前五名，这种戏剧性的翻转速度让人应接不暇。雷军也在2016年表示：“不再公布手机销量数据。”外界将小米手机销量大幅下滑归结为线下渠道和海外市场失守。而在我看来，小米手机恰恰应验了“多元化困局定律”，这才是其销量大幅下滑的根本原因。

(一)

任何一家企业都是从聚焦某个产品或者服务开始，然后在企业发展到一定阶段后进行多元化扩张。这种规律也符合物理学规律，有科学家将此称作“熵”。

比如，过年前我好好收拾了下办公室，准备让一切都井然有序。但是过不了一周，我的办公桌仍然会乱起来。再比如，衣橱整理好后，你以为不会再乱了，但是用不了多久你还会重复整理，因为它自然会变的混乱。

企业的发展也是从有序向无序进化，这被称作是“熵增”。企业为了避免混乱无序，就必须保持克制，避免不断地“熵增”，因为“熵增”的结果就是死亡。华为任正非曾就此理论专门研究，并提出打破封闭系统，吸收全宇宙力量，从而避免“熵增”，延缓企业的死亡。而且让企业不错过新的机会。

也就是说，让无序在企业外部进行，而不是在企业内部发生。如果用企业多元化来形容，那就是让企业多元化发生在企业之外，而不是企业之内。比如，通过投资外部公司，而不是购买外部公司；通过与大学的科学家合作，而不是雇佣……

但是小米公司的多元化却仍然是传统的企业多元化。它本质上是在拓展品牌的边界，利用已有的网上销售平台、生产能力、融资能力、营销能力做更多的产品。这种多元化与海尔造手机、进军制药，与娃哈哈做服装，与美的、春兰造 、克莱斯勒造飞机、可口可乐拍电影等等全世界的企业多元化，都没有本质区别。

而这些多元化最终都以失败而告终。因为多元化导致企业无法聚焦，同时还可能带来严重的品牌受伤。

（二）

小米公司从一家手机企业开始生产电视、路由器、插线板、手环、无人机、服装、玩偶、平衡车、打造小米影业、小米金融……

在如日中天的2014年，让小米感觉自己品牌的影响力比苹果还要强大，他们还宣称小米官网的销售额仅次于京东，是全国第三大电商公司。于是小米开始幻想品牌延伸到更多的产品之中，利用自己的网上销售品牌销售，利用自己所向无敌的营销能力做营销……

这一切都似乎顺理成章，然而当小米电视、插线板、路由器遭遇故障和电视领域专业选手撕扯的时候，当无人机炸机的时候、当平衡车导致使用者受伤的时候……这一切负面影响都算到小米头上。

由于耗费太多精力进行多元化，导致小米手机这一主业遭遇创新危机、产业链困境，小米5推迟发布8个月之久。而且被互联网营销能力的强大掩盖了线下渠道、广告等营销方式的脆弱，错失了三四线城市智能机换机高潮。

因此，小米遭遇的所谓线下渠道弱、海外市场弱的难题，本质上是品牌过度延伸和多元化导致的结果。而小米的过度多元化可能导致的失败，在2014年我写的《解密小米》一书中早就有预测。

但是在人气爆棚的2014年，小米的战略是不容置疑的。的确，很多企业在多元化之初都可以收获不错的效果，比如，总营收的大幅增长，但是经历几个季度后，就会吃到多元化的苦果。

类似的案例不胜枚举。比如，IBM收购罗姆公司，4年后卖掉；可口可乐收购哥伦比亚电影公司；克莱斯勒收购湾流。

而且当时小米的多元化则被冠以“生态论”的理由，还有一些自媒体人以此撰文批判《定位》理论过时了，现在不知道那位作者又有何感想呢？在下一篇文章中我讲继续谈《用生态支撑多元化是自欺欺人》。