新零售之风越刮越猛，而传统行业将成为新的风口。七匹狼就是一家处在风口的传统服装企业，它的新零售究竟有何新意？奉上四条实战经验，供你参照。
过去十年，传统行业的日子不太好过。在经历了互联网+、O2O等新概念的轮番洗礼之后，2016年，马云提出“新零售”，剧情发生反转——
一批批模式创新的互联网新贵在风口过去之后跌落凡间，传统行业所瞄准的刚需和线下门店为用户带来的必不可缺的体验，让从业者重新回到舞台中央，成为各大平台竞相追捧的对象。
七匹狼就是一家处在风口的传统服装企业。
作为主打夹克的本土男装品牌，七匹狼的品牌号召力并不出挑。然而，自1990年创建以来，它一直默默探索经营之道，在很多方面做了先于时代的尝试：
●2011年开设天猫旗舰店；
●联合上海百胜、上海富勒开发线上线下一体化的业务支撑系统；
●2014年与腾讯合作，参与微信“发现之旅”购物活动并取得男装销售额第一的成绩；
●2018年携手宝尊电商，开启新零售项目，与各大平台共同探索新零售变革??
新零售组织是个有机体
消费者对于新零售的感受，更多来自前端。今年初，七匹狼董事长周少雄从2,000多家线下店中剥离出200家，移至电商总经理陈志勇麾下，变为七匹狼线下体验店。
体验店和传统门店有何不同？对于消费者而言，这是一份更新鲜的体验。
在七匹狼线下体验店，消费者除了能享受到传统的试穿、定制、咨询、饮料果品等服务，还能体验科技带来的便捷与乐趣。
店里的机器人小宝极尽娱乐本事，成为陪同家长进店的小朋友的新玩伴；服装业普遍青睐的魔镜，为消费者打造了无需穿衣便可见效果的虚拟试衣间，同时将大量消费者的数据录入后台。
另外，今年开始，七匹狼基于腾讯企业微信与京东合作开发了一款智能导购系统，在每个线下体验店的门口接入京东七匹狼旗舰店的智能导货屏。
七匹狼智能导购系统
这个导货屏通过人像识别，可以对消费者进行年龄和客群识别，再基于京东和腾讯的大数据判断着装风格和喜好。由此，导购可以有针对性地向客人推送商品或卡券，吸引客人入店，提升转化率。
上述发生在前端的变化不仅仅是点状的加法，更是系统变革的反映之一。
这些线下体验店并不属于传统的零售部门，而是和电商一道被划归于新零售事业群。
新零售事业群由电商总经理陈志勇挂帅，统辖电商事业部、IT事业部、供应链事业部和体验店事业部。电商事业部和IT事业部，原本就归属于新零售。
供应链事业部部分支撑新零售业务。体验店的货品、价格、活动力度全部等同于线上，消费者体验好了，不必担心在实体店掏出手机比价的尴尬，可随意选择线上下单或线下直接购买。
这样的组织架构，在服务七匹狼的宝尊全渠道解决方案高级总监吕小捷看来，是个漂亮的架构，可以保证新零售业务的高效运行。
陈志勇自2005年入伙七匹狼，历任IT总监、电商总经理，新零售到来之后，顺理成章地成为新零售项目的负责人。
许多具有类似职业背景的企业新零售负责人，普遍遭遇了人格分裂的痛苦：
新零售统领线上和线下，而线上线下之间的冲突由来已久，曾经的线上老大如今要协调线下，不可避免地会遭遇不信任、不理解，而同时他自己还必须跳出原来的身份，完成自我身份的认同。
对于陈志勇来说，这种身份分裂并不存在。
传统的线下门店仍隶属于线下部门，他所负责的200家线下体验店听命于新零售事业群，成为新零售这个有机体的组成部分，不再受任何传统方式的束缚，而是配合电商、IT和新零售供应链，根据大数据分析随时调整玩法。
放大导购的价值
通过魔镜和智能导货屏获取的消费者数据，都将导入七匹狼的CRM系统，成为后台管理的依据，同时这些数据又为门店导购提供了服务顾客的工具。
通过收集来的用户画像，门店可以在京东提供的全网数据中发现门店周边三公里内的相似客群，拿到潜客数据之后，门店便可开始精准的广告投放和营销推广。
“原先导购坐在店里等客人，现在他主动去发现客人。”陈志勇这样描述新零售时代导购的变化。
对于导购来说，这是一项崭新的能力。据陈志勇介绍，到目前为止，还没有一个服装同行赋予门店广告投放的权限。
然而，根据目前部分门店尝试的效果，七匹狼打算明年向所有线下体验店开放权限，50%的广告投放预算赋予门店，触达周围三公里范围内的客人，另50%的预算由总部保留。
对于这样突破传统的资源调配，陈志勇认为理所应当：“线上旗舰店和专卖店，每个店都有一定的广告额度，店长都有自己投放广告的权限，为什么不能给到线下呢？”
何况，线下导购常年在一家店深耕细作，对门店周围人群的理解远胜于线上人员。
对此，吕小捷深有体会。他曾做过一个测试，找到一家不起眼的七匹狼门店，对店长说：我放500元人民币在这里，请你找一位最年轻的导购，给他半个小时说服我花掉这500块。结果，半个小时时间，吕小捷花了1,800元。
这不是一个个例。在走访门店调研时，屡有店长告诉他：“我什么都不缺，就缺人！”一个优秀的线下导购，进店客人成交率可以达到80%，即一天40个人进店，保证说服32个人买单。
吕小捷总结说，门店店长和导购对于自己门店覆盖人群的认知，是有先天优势的。
对于消费者的年龄、性别、购买频次等标签，门店的认知绝对高于总部，总部设置合理的销售门槛，赋予趁手的工具，开放权限，店内的导购就有能力把消费者留下，促成消费。
所以，我们要尽可能利用新零售的思维和工具，促使导购发挥更大的价值。
千店千面
在组织架构调整和为导购赋能之外，七匹狼的新零售还从另一个维度颠覆了传统服装行业的惯例。
传统服装品牌商怎么卖货？货组好了，加盟商凭自己的眼光订货，钱到发货，之后这批货卖得怎么样，积下多少库存，跟品牌商都没有关系了。
然而，生意是大家的，加盟商做不好，品牌也难做大。这已经成为传统订货模式被公认的弊病。
现在七匹狼的做法是，品牌和加盟商一起来看一盘货，根据每个经销商自有客群的特点，比如有的经销商覆盖的客人喜欢休闲类，有的喜欢商用，主推不同的货品。
而且，品牌商掌握货权，库存都算在品牌头上，加盟商可以根据售卖的情况随时调货。
这一点革新，在吕小捷看来，正是冲着“千人千面”的方向去的。
以七匹狼在厦门的门店为例，尽管有的门店与门店之间地理距离非常接近，但不同门店所覆盖的人群有所不同，因而各门店主推的货品、设定的优惠活动也各不相同，以此迎合周边消费者，这样的实践正迎合了时下会员运营的大方向。
吕小捷认为，所谓新零售，与电商的区别就在于，不再思考流量在哪儿——流量已见顶，不要再思考旗舰店怎么经营流量，而是思考流量减少以后，如何经营这一整套消费能力，这里需要考量客群、地域以及它们所指向的门店。
“以前我们说要做顾客的细分，也要做门店的细分，现在看起来，门店细分还真可能成！”吕小捷说。
与产业链上下游利益共享
千店千面的一个基础是对货权和客户数据的掌握。从2013年开始，七匹狼就将散落在各个经销商手中的顾客信息收归己有，说服加盟商的理由很简单：
你用我的CRM系统，货在我的仓库，第一你的库存打通了，我还有其他销售渠道帮你出货；第二很多好货在我仓库里，你可以随时调货；第三不用资金提货，你那边有客人下单总部仓库发货，加盟商全无资金压力。
如此这般，品牌与加盟商的关系已经有些类直营的性质。同业内越来越多的品牌一样，七匹狼投资、参股核心加盟商，与之形成利益共同体。不仅如此，这样的利益绑定甚至向产业链上游延伸，参股优质供应商，一起谈合作分成。
以往的做法，品牌商负责设计、打样，确定大规模生产以后，下订单给工厂，工厂只管生产。
从2016年开始，七匹狼将一半的设计、研发任务交给核心工厂，工厂从源头便参与设计研发，服装生产出来之后，根据销售情况，和品牌一起分享销售利润。
七匹狼对于这样的分享是相当有诚意的。工厂开发的产品，相关的销售数据同步开放给工厂，除此之外，全网大数据作为趋势性的参考也向工厂开放，这样工厂便有了更多“兵器”配合品牌的战略发展。
陈志勇认为，不管新零售是否出现，与加盟商或工厂绑定利益的做法都是大势所趋：
本质没有变。和工厂合作的本质无非是想让工厂拿出好产品、好工艺。以前只支付加工费，工厂偷工减料状况百出。
现在，设计和生产与销售结果挂钩，你生产出来的东西好，消费者更喜爱，我卖得好了，你赚到，我赚到，上游面料供应商也赚到了。我去研究销售，他去研究生产，他去研究供应链，他去研究面料，大家都串在一起了。
设计合理的利益分配制度，让擅长的人做擅长的事，整个产业链就健康了。
今年“6·18”之前，七匹狼引入宝尊电商作为全渠道服务商，全力投入新零售业务的布局和落地。5月25日开始筹备，到6月25日“6·18”落下帷幕，七匹狼该月业绩累计同比增长45%，当期同比增长达53%。新零售初体验滋味不错。
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新零售新吗？阳光底下无新事。七匹狼迈出的每一步看似都领先于行业，无非是做着自己本分的事，缘于行业痛点，孜孜寻求解决之道。
新零售是个噱头吗？如同平台每年制造的一个概念——O2O、互联网+？人人挤破头进风口，风一过，猪就掉下来？也不尽然。
新零售是一个名词，但这个名词带来的不是一波红利，而是整个商业底层逻辑的重构。
具体到企业，这意味着一次组织转型，是对组织传统的利益和组织架构的重构。如果不能打通这样的任督二脉，新零售就真的只是个概念了。
【来源：商业评论杂志 作者：王苏娜，新零售商业评论高级编辑。】
