我们似乎早已经习惯了对于那些优秀企业家们的膜拜仰止，将他们创造的不可思议，称为奇迹般的神话。
然而，崇拜都是信息不对称带来的误解，真正去理解他们思考和成长的路径，才是最大的尊重。
他们创造的不可思议，往往源于对世界、对他人、甚至对自己过往经验的独立思考。
而独立思考是艰难和反人性的事情。即便是那些优秀的企业家，也不是天生注定如此。他们敢于、和能够以独立思考去创造别人意想不到的成就，很多时候是因为在那些关键的时刻，他们做了正确的思考，也得到了关键的验证。
于是他们的自信被巩固成为独特的方法论，他们也因此赢得了外部资源的信任，有能力大踏步地去向前践行。
他们一路向前当然不止于此刻，但确实源于此刻。这是他们对世界产生「化学反应」的起点。
还原是最好的记录，也是对时代推动者最大的尊重。极客公园联合 BMW，共同努力追溯与解读这些优秀企业家的「原点时刻」（moment zero），以此，推动更多的独立思考者，去书写更多不可思议的故事。
王兴走上台时，躁动的人群安静下来。所有人把目光聚向他，有些人想看他热泪盈眶，有些人等着看他动情的拥抱，当然，所有人都期待他开始一场百感交集的演说。然而，一切都没发生。
这是 2018 年 9 月 20 日美团上市后的庆功宴。经历八年残酷的淘汰排位赛，美团在这天于香港挂牌上市。当天早晨的敲钟仪式上，王兴不像其他创始人那样象征性地敲锣，而是抡圆胳膊敲响了面前的铜锣，以至于自己都被震天的响声吓了一跳。而现在，王兴又显然处在一个过分平静的状态。他只是感谢了列席的各位嘉宾、美团员工、曾经的竞争对手，以及已故的乔布斯，然后匆匆下台，结束了这场简短的祝酒词。仿佛公司上市这一页，就这样被轻飘飘地翻过去了。
从很多角度来说，这是一场让人「意外」的上市仪式。但这一切又「很王兴」。鲜有公司创始人像王兴一样性格鲜明：特立独行、不按常理出牌、强烈的好奇心、保持质疑。所有人习以为常的事，王兴总喜欢探究「为什么」。
在全球互联网版图上，也很难找到一家和美团相似的公司。这是一家时刻紧绷、处于高度竞争中的公司。创业 8 年，王兴带领美团从零开始，穿越千团大战、外卖大战，美团先后在 BAT、携程以及一批创业公司的业务中树敌，业务横跨团购、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、到店综合、生鲜 …… 最终以 483 亿美元市值登陆资本市场。它希望从「吃」的业务入手，规整庞杂无序又前景诱人的本地生活业务。
在通向一家互联网小巨头的路上，美团路过了无数个可能性瞬间。但它为什么能不断攀向高处？
也许只有回到原点，才能清晰地了解，这家公司和他的创始人是怎样找到了这把「无限游戏」的关键通关钥匙。
挂上「倒挡」
王兴的「游戏」很早就开启了。
在美团之前，王兴已经连续「失败」了两次。在许多领域，他几乎都是国内的开创者，比如，他率先推出了中国版的 Facebook ——校内网（人人网前身），也做了中国版的 Twitter ——饭否网 …… 但王兴也遭遇了所有草根创业者可能遇到的一切困难：融资失败、团队分崩离析、资金窘迫，最终卖出公司 ……
不过，在这场「游戏」里，王兴是什么时候成为「头号玩家」的，却有着明确的信号。
王兴 2010 年又创办美团。这一次，他又率先将硅谷团购公司 Groupon 的模式引入中国。
王兴似乎被「幸运」笼罩了。一方面，团购业务一旦打开局面，靠收取商家的推广费用，就能快速带来现金流和丰厚的利润——至少硅谷先行者的故事印证了这一点；另一方面，2010 年前后，一场持续十年之久的创业「黄金时代」正式开启，融资、并购、钞票漫天飞，王兴也不再是最初那个一无所有的「草根创业者」了。
但这份「幸运」不独属于王兴。由于团购业务的门槛极低，迅速成为了互联网领域最火爆的创业风口。资料显示，从 2010 年到 2011 年间就冒出了数千家团购网站。竞争进入白热化的 2011 年，每周都有团购网站死掉的噩耗传来。
如果开启上帝视角，当时的混战中，一切理性都在被疯狂碾压。人人都在偷师 Groupon 的既有经验，那是「最安全」的路线。在关系消费者和商家双边市场的团购业务中，商家一端获得了前所未有的重视。以当时赛道上的头部玩家拉手网为例，为了拉动更多商家入驻，相比于当时同行 20% 左右的分成比例，拉手网大幅将平台的销售分成比例降低到 10% 以下，并在客户端大量补贴；同时，从 2010 年开始，拉手豪掷巨额广告费用，将由葛优代言的广告铺满了公交车站、地铁和电梯间。
高举高打的烧钱抢规模，这是当时行业里的普遍做法，结果也「看上去很美」。2010 年 10 月，拉手网高举高打地进入了全国超过 500 个城市，用户飞速增长，不仅迅速拿下三轮共计 1.6 亿美元的融资，还开始准备冲击 IPO。大众点评也在类似的策略下攻城略地，完成 C 轮融资 1 亿美元融资。
而这时的美团也在频繁地接触投资人，但是大部分人都觉得它不够「快」，「对明摆着的路径不够坚决」，因此，当时的多数投资人都选择了那些一路狂奔的创业团队。美团的账目上，只拿到红杉 1200 万美元的融资，与同行有将近 10 倍差距。
如果说美团和王兴完全对眼前的状况不感到心焦，也不太可能。作为先行者，美团才是第一个大规模推广团购的公司，但这时，一直采取相对「保守」策略的美团却陷入了被动状态。当时有媒体预测，王兴或许会再一次「铩羽而归」，美团内部士气也一度低落。据说，团队内部的共识是「我们努力明年杀进前五名」——虽然这个模式在中国，美团才是开启者。
美团高级副总裁王慧文记得，拉手网铺天盖地的广告轰炸曾让美团感到巨大压力。「要不要跟进投放策略 ?」管理层曾花时间评估线下广告的效果，却发现美团的用户更多是由线上口碑传播转化而来的，线上投放性价比更高。
没人有十足的把握。在浮躁的高速竞争中，一个错误决策就会将公司拉入龙潭虎穴，再难反超。但王兴习惯对既有思维保持警惕，他更看重一场马拉松中公司的判断力和耐力。
王兴对硅谷模式代表的「安全」理解不同。一次采访中，王兴表示，硅谷公司的高毛利可以支撑他用粗放的管理方式快速增长，但在团购竞争激烈的中国，这并不是好办法，美团只能走低毛利、精细化管理的策略。另一方面，消费者才是第一位的，「团购帮助商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分是商家的，剩下的才是美团的利益。这是赚钱的根本方法。」
在整个行业建立了所谓的「共识」而停止 思考的时候，王兴的美团，就像一个被人群挤到边上的孤家寡人。
于是 2011 年 3 月，在行业集体蒙眼狂奔时，美团率先决定推出「过期未消费包退」功能，全额返还消费者参与、却又因故没有消费的余额——在当时的行业玩法里，这部分沉淀资金被粗暴归为了平台利润的一部分。美团成为了第一个放弃这份「隐形收入」的公司。
从当时的竞争态势来看，这不是轻松的决定，也很难预判王兴一系列和行业「逆行」的策略能否奏效，美团面临的不确定性被进一步放大了。
但现在回看，当时的王兴像足了电影《头号玩家》的男主角，在所有人踩油门往前冲时，他出人意料地挂上了「倒挡」，却因此找到了正确的赛道，握住了获取宝藏的入门券。
「无限游戏」
王兴的沉默和慢决策，并不代表他停止思考。前创新工厂投资总监张亮记得，与王兴去柬埔寨旅游，发现他站在水果摊前，要买一个热带水果前都翻来覆去地斟酌。张亮感慨：「你能想象他在复杂的市场竞争中，要做出无数个决策，还要做对有多费劲吗？」
王兴决策速度慢是出名的，经常要反复思考很久。但他也是一个逻辑缜密、谨慎判断的人，外界环境对他决策的影响不大。王兴渴望追求本质，在团购这场烧钱大战里，王兴不断对团队强调，回到价值排序，如果商家和消费者有冲突，消费者才是第一位的。「消费者要什么？永远要低价格、高品质，如何做到？要高效率、低成本，只有做到这个，你才能让利」。
建立起这样的认知后，凭借团队的执行力和精细化运营，2011 年美团的一系列「逆行」策略逐渐奏效了。继「过期未消费包退」之后，美团又发起了商家半自动结款系统，击中商家需求。同时，内部还在持续优化生产管理模式和团队执行力。
到这一年下半年，一级市场热情伴随二级市场资金吃紧开始退散，一波热钱烧完后，拉手网们在狂飙突进时期深藏的隐疾集中爆发，在资本撤退、裁员、公司收缩的主基调里，这些问题成为了「压垮骆驼的那根稻草」。
扩张步伐一度落后的美团却在此时找到了发力点。到 2011 年 11 月，美团业绩增长 40%，戏剧化地反身超越竞争对手，不仅摆脱颓势，重拾信心，而且冲到了行业最前端。团队里很多人想起当年「勇争前五」的决心，都会哑然失笑，因为突然发现原先的领跑者都跑错了路，直接退场了。
高速跑道上创业的残酷程度，就像开着飞机修引擎。一个细微的失误就会带来与对手之间巨大的鸿沟，即便回头再做弥补也无济于事。回顾 2010-2011 年千团大战中的美团，王兴曾经表示：「我们不是第一，但没有被落下，他们疯狂冒进的时候，我们能够稳步推进，没有大起大落。」
如果说王兴此前备受关注，是因为他被冠以「中国最好的产品经理之一」、「硅谷极客式创业者」的盛名，那么千团大战一役后，他展示给外界的不再只是创业激情与理想主义，而是面对复杂局势的判断和耐心。
这套不吝打破常规、特立独行的战术，不仅仅让资本圈重新认识了王兴。也成为了美团此后从团购走向多元业务的基础。团购之后，美团先后将战车开进了外卖、电影、酒店、生鲜、出行、新零售等多个高饱和竞争的战场。企图覆盖所有高频、刚需、能产生交易的本地生活领域。「后来居上」的情节也不断发生，比如在外卖领域，2009 年就进入了市场的饿了么，至今还在与 2013 年中进入市场的美团缠斗。
上市后，美团调整战略，聚焦「Food+Platform」，即建立一个技术平台，支撑吃喝玩乐多个品类，其中「吃」为核心。这一战略聚焦在随后的互联网「退潮期」，显示了其前瞻性。
美团点评高级副总裁陈少晖曾经表示：「从第一天起，美团就是一家特立独行的公司。在市场很激进的时候，美团是非常保守的；在大家保守的时候，美团是比较激进的。」
2018 年 10 月美团对组织进行了调整，将快驴和小象生鲜单独作为事业部，深入餐饮产业链 B 端，发力供给侧数字化，王兴说，「科技企业助力传统行业要融合发展，不要想颠覆。」2019 年，围绕着消费者日常「吃」的场景，美团又迅速的布局美团买菜业务。王兴对于新的「战争」领域，总在谋定而后动。
王兴曾说：「只有死者才能看到战争的结束。」看上去，于没有休止的竞争中控制风险、在市场变化中等待机会，再在关键时刻发力，已经成为公司上下的默契，也是美团感到「安全」的打法。或者可以说，竞争并不是这家公司第一优先级考虑的因素。
名列全球最佳投资人榜首的红杉资本全球执行合伙人沈南鹏，曾经说投资王兴是他投资生涯非常重要的一个时刻，他认为王兴是「think long term」的创业者。在王兴自己这里，他追求的是「企业家精神」，「本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。」这是每个投资人都青睐的创业者气质。
能不断登上高峰的创业者靠的是运气么？这恐怕是这个时代对创业者最大的误解，至少王兴已经用 8 年的时间证明，美团如今的成就不是偶然，它是时代推动、独立判断和领导力不断进化的胜利。
但终局还没来。无限游戏变得更加高阶烧脑，王兴和美团必须保持好奇，持续战斗。王兴说：「我不太担心现有的竞争对手，我一直在思考有没有更新的模式。如果要革命，我希望自己革自己的命。」
今天当外界觉得他已经成就大势，他却依旧觉得自己和多年前没啥区别：
「我始终战战兢兢，如履薄冰。」
当辉煌的「以退为进」已经远去，在这「无限游戏」当中，能够激起人们兴奋感的下一个关卡会在哪里？对于世界的独立思考和无限发问，是否能继续成为他的铠甲和利刃？从王兴的独立思考当中，我们是否可以提炼出自己在浮躁世界中的进退之法？
对于这些问题的回答，或许将成为我们每一个人迈向各自无限游戏更高阶难度的第一把秘钥。
BMW 的回答：
如果对王兴本人和美团的成功进行复盘，我们很难用一个词来囊括所有。「好奇心」、「耐心」或是「以退为进」，可能都是让王兴最终站上巅峰的特质。
在一次次关键时刻，「以退为进」成为了美团的秘诀。在众人加速前进时，向后退一步反而是对「独立思考」的最佳诠释。
这让 BMW 想到其在对不断迭代的设计语言的独立思考。新 BMW 7 系在这一次，选择了「化繁为简」，大量的平直线条的运用，与双肾格栅相同的车身四周标志性元素的扩大，让其拥有了更强的辨识度，和更专属、更豪华的「自我表达」。或许表面看来，这是一种「退步」式的设计。但这种「没有设计的设计」并不是单纯的减法，而豪华也从来不是繁复的堆砌。其实，每前进一步，我们都需要独立思考「要解决的问题的本质到底是什么」—— 在每一次设计语言的迭代中，都需要尝试在「经典」与「突破」之间找到平衡。有所取舍，才能更好地前行。
【来源：极客公园】
