当今的世界，处在百年未有之大变局。2025年，全球经济再次站在十字路口，在关税战、贸易战、逆全球化的今天，当“黑天鹅”、“灰犀牛”成为常态，中国制造业被迫面对一个终极命题：在充满不确定性的时代，战略的“变”与“不变”该如何平衡？
这是一个穿越百年的商业哲学思辨。从工业时代到数字时代，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径。
商业本无定式。变与不变，贯穿企业发展的每一个阶段。在动态的竞争环境中，保持战略定力与持续创新突破，同样重要。在周期波动中保持战略定力，在变化的乱局中找到突围之道，对每个企业家来说，都是一场考验。
在中国制造业的版图上，格力电器始终是一个独特的存在。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头，格力经历了中国制造业的黄金时代。董明珠的铁腕治理、对核心技术的执着、渠道变革的尝试、多元化的转型、智能装备的布局、新能源的投资，格力的叙事主线在“变与不变”中不断前进。
2025年，中国家电行业迎来新一轮洗牌。消费升级与市场疲软并存，智能化、场景化、生态化的浪潮席卷而来，传统家电企业站在新的拐点时刻。格力电器作为中国空调行业的龙头，同样面临战略抉择。
格力电器董事长董明珠曾多次强调：“格力要做百年企业。”但百年企业的根基是什么？是坚守核心竞争力的“不变”，还是顺应时代的“变”？我们试图从格力三十多年的变与不变，试图还原这家企业的底层商业逻辑。
第一篇：格力的不变：制造业的长期主义
主业不变：聚焦实业，不做房地产与金融
在做大的过程中，迈克尔・波特关于“战略是选择不做什么”的论断，如同达摩克利斯之剑，高悬在每个企业家的头顶之上。
很多人说，格力穿越经济周期，是因为“有所为”，而事实上，其“有所不为”造就了今天的格力。
当同行纷纷涉足地产、金融等热门领域时，格力始终将90%以上的资源投向空调主业。从拒绝P2P的短期红利，到抵制房地产的造富诱惑，董明珠以近乎偏执的战略定力，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河。
2014年，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言，“格力走专业化道路，绝不做投机生意。房地产行业赚钱太多、太快，很容易就让人将奉献的精神丢掉”。
2017年，房地产泡沫攀升到顶峰，几乎到了全民炒房的地步。很多上市公司的利润还不及一套房，为了让财报好看，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损。然而也是在这一年，董明珠旗帜鲜明地表示：“格力电器是唯一不做房地产的家电企业”。
对于赚快钱的金融业务，董明珠同样斩钉截铁：“我永远不会做金融”。在2016年的外滩金融峰会上，复星集团创始人郭广昌说董明珠、王健林都会去搞金融，董明珠直接反驳：“错，我不会搞”。
她的理由是，没有实体经济的发展，就没有金融存在的价值。“天天研究那些东西，就没有心思再回来做这些产品，做产品要有一个吃亏精神在里面。因为搞金融利润来得太快，把我们的心搞浮躁了，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱？所以我宁可封住这道大门，不给打开。”
董明珠拒绝炒房、炒股，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业。这种认知穿透力，源自于“什么是企业不可替代的核心能力”的清醒判断。
当风口论盛行时，格力坚守制造业这个基本盘，抵御了各种各样的短期诱惑。格力内部构建了“战略过滤机制”，所有新业务须通过三重检验：是否强化空调主业竞争力？是否具备技术协同性？是否能在5年内做到行业前三？
这种机制让格力先后否决了生物医药、金融、房地产等各种热门的赛道，却在芯片、智能装备、工业机器人等领域悄然布局。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造。
很多人看不懂董明珠的布局，认为格力错过了很多风口。时间是检验真理的唯一标准，如果把那些风口，放在十年、二十年的维度去检验，就会发现它们只是一阵龙卷风，席卷过后留下的只是一地鸡毛。从当年红极一时的小灵通，到无人便利店，再到P2P网贷，这些风口无一不消失在历史的长河里。
在资本快速流动、风口频繁切换的时代，格力的坚守显得尤为珍贵。制造业的真正危机，从来不是外部环境的变化，而是对核心能力的抛弃。当房地产泡沫退去，当互联网流量红利消散，那些默默坚守核心竞争力的企业，终将受到时间的馈赠。
质量不变：完美质量战略
很多人将格力的成功归结为品牌营销，但董明珠并不这么看，“没有质量做支撑，营销就是行骗。格力的成功，归根结底依靠的是产品的品质。”董明珠认为，“质量关乎两个生命，一个是消费者的生命，一个是企业的生命”。这句话刻在格力的展厅和车间里，时刻警醒着每一个格力人。
1994年11月的一次不起眼的空调故障，成为格力质量觉醒的原点。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大，要退机。打开一看，一块小海绵没有贴好，碰到高速旋转的风叶上，发出了刺耳的声音。海绵重新贴好，噪音随之消失。这块小小海绵给格力带来了“奇耻大辱”，让格力人萌发了“狠抓质量，打造精品”的念头。
1995年5月，另一场由更换电容导致的“空调大面积死机”事件，差点要了格力空调的“命”。原来是电容工厂因原材料缺货，擅自更换材料，引发了知名危机。为了“救火”，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容，不但花费了上百万元，而且造成了极其恶劣的影响。这次“死机”事故，让格力深刻认知到“质量是生命”。
在这样的阵痛中，格力做出了一个看似“笨拙”却极具战略眼光的决定：成立当时行业内唯一的筛选分厂。筛选分厂的职工不生产零件，也不装配产品，他们最重要的工作，是对每一个进厂的零部件进行“海关式”筛查，合格后方能走上生产线。
当时，中国本土空调企业依赖外购零部件，质检环节形同虚设，“能用就行”成为行业潜规则。有人曾给董明珠提议，筛选出来的不合格零部件，可放置在“待用区”，但董明珠坚持取消“待用”，不给有缺陷的零部件任何上线的机会。不合格的零部件，不仅要退回原厂，而且按情节严重程度予以经济处罚，迫使供应商重视产品质量。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题，还整体带动了配套供应商的质量进步。
对质量的严苛把关，让格力空调的维修率显著下降。美国一家企业订购了4万台的格力空调，几年下来，发现需要维修的只有4台，维修率只有万分之一。
2005年，格力提出“整机六年保修、两年包换”政策，到2021年，格力升级为“10年免费包修”政策。格力由此成为空调行业唯一承诺“十年免费包修”的企业。这一看似自我设限的冒险决策，背后是对质量战略的深刻认知。
格力测算发现，当产品故障率低到忽略不计时，长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价，远高于短期维修成本。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时，格力反而以出色的品质、卓越的性能备受消费者青睐，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒。
研发不变：掌握核心科技
上世纪80年代，空调作为奢侈品，仅供特殊场合下使用，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额。三菱电机的变频技术、大金的多联机技术，构成了市场的技术壁垒。国内企业只能通过“市场换技术”的策略，引进生产线进行组装，每台空调的核心部件成本占比超过60%，利润极为微薄。
2000年，格力空调年产量超过200万台，但全部依赖进口的压缩机。当时的组装空调，就像没有心脏的躯体，别人说换零件就换零件，说涨价就涨价。这种被动局面到2001年达到了顶点：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时，对方直言：“花了十六年研发出来的技术，不卖！”这让格力意识到：核心技术是永远买不来的。
从日本回来后，格力成立了技术攻关小组，仅凭一张说明书和一台样机，经过一年多不休不眠的研发，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断，成为当年空调行业的标志性事件。
2004年，空调行业迎来了新的关键时刻。随着空调三项能效标准发布，政府强制淘汰高能耗空调产品，依赖进口部件的企业面临生死考验。与此同时，“煤改电”政策在北方试点，传统空调无法满足-20℃以下制热需求，市场急需具备宽温能力的新产品。
双重压力之下，格力做出关键决策：砸锅卖铁也要研发压缩机。2004年，格力电器相继建立压缩机、电工产品、电机等生产基地。也就是在这一年，凌达压缩机问世，打破了中国不能造压缩机的魔咒。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业。在随后的几年里，格力掌握了电机绕线、涡旋加工等核心工艺，为技术突破奠定了基础。
掌握核心技术后，格力的市场策略发生根本性转变。过去，国内空调深陷价格战，而自2014年后，格力凭借核心技术，不断提升高端机型的价格。凭一己之力，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展。在国际市场，核心技术更成为破局关键。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场，由于机组无需电网直接运行，能效比远超其他品牌空调。这项全球唯一的技术，让格力光伏空调在欧美国家、中东地区备受欢迎。
截止2024年，格力累计申请专利13万件，形成了严密的技术护城河。反观日系品牌，专利申请量日渐下滑，曾经的技术优势正在快速消弭。如今，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本，一个专利技术一吃就是几十年。它们在技术研发上的懈怠，给了中国本土企业弯道超车的机会。
未来的竞争，本质上是核心技术的代际竞争。格力在压缩机、芯片、机床等硬科技领域的持续突破，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变。
第二章：格力之变：跟随时代起舞
战略之变：从专业化到相关多元化的跃迁
在企业发展的长河中，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家。当企业规模不断扩大，业务扩张的冲动往往难以抑制，但如何在两者之间找到平衡，却是决定企业命运的核心课题。
无论是学界还是企业界，许多人都将格力视为专业化的成功典范，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较。上个世纪90年代，曾经的空调霸主春兰，因为盲目多元化，跨界进入摩托车领域，最后陷入资金链断裂的危机之中，痛失冠军宝座。而在长达二十多年的时间里，格力在空调专业化上一路披荆斩棘，最终成为全球空调之王。
在此过程中，很多人质疑格力太过于依赖空调，必须将鸡蛋放在不同的篮子里，找到一条多元化之路。然而，当格力进入生活电器、芯片、智能装备等领域后，这些人却说格力不应该盲目多元化，而是要聚焦空调主业。在不同的历史时期，同一拨人的观点却截然相反、自相矛盾。
无论是专业化还是多元化，成功的案例不计其数，失败的例子也举不胜举。市场环境瞬息万变，技术颠覆随时出现，无论是选择专业化还是多元化，没有绝对的对与错，关键在于是否与自身的能力相匹配，能否构建可持续的竞争优势。
在专业化与多元化的权衡中，“业务归核化”成为重要原则。在过去相当长的一段时间里，格力凭借“好空调、格力造”这句深入人心的广告语，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位。随着行业竞争的加剧，格力逐渐意识到单一业务的局限性，开启了多元化征程。
格力多元化的逻辑并非盲目扩张，而是基于主业的技术延伸。例如，格力掌握空调核心技术后，将技术延伸至生活电器、智能装备、新能源等领域，在不知不觉中实现了“相关多元化”。
在生活电器领域，格力形成了以格力品牌为核心，晶弘、大松等品牌协同发展的格局。如今，格力正式进军全屋家电，向“好电器、格力造”的目标迈进。
工业制品领域也是格力多元化的重要战场。依托在空调领域积累的技术和制造经验，格力已布局工业机器人、精密模具、数控机床、芯片等领域，拥有凌达、凯邦、新元等品牌。格力自主研发的工业制品，不仅广泛应用于自身的生产制造环节，而且向其他行业输出，助力制造业的智能化升级。
格力在空调领域积累的技术、管理和品牌优势，为其相关多元化提供了有力的支撑。格力在制造业相关领域的布局，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题，而且充分发挥了产业协同的作用，有效降低了经营风险。
正如查尔斯・汉迪的“第二增长曲线”理论所言，企业需在顶峰到来前启动新曲线。格力在空调领域做到了极致，多元化已从“锦上添花”变为“必由之路”。如今的格力正在专业化与相关多元化之间寻找新的平衡。新的大幕已拉开，时间将给我们最终答案。
品牌之变：格力品牌理念的五次升级
在三十多年的企业发展史上，格力曾五次对品牌理念进行升级，从最初的“格力电器，创造良机”到如今的“让世界爱上中国造”，格力不断为品牌注入新的内涵，实现了从“产品功能驱动”到“全球化价值引领”的跃迁。
20世纪90年代中期，格力以“出精品、创名牌”为质量方针，狠抓质量问题，很快在众多国产空调中脱颖而出。
1994年，格力推出“格力电器，创造良机”的品牌理念。它一语双关，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机。1996年，格力利用“凉夏”的市场机遇，稳固与经销商的合作关系。通过过硬的质量、强大的渠道，成功超越春兰空调，成为空调销冠。
1997年，格力荣获“中国驰名商标”，标志着格力进入品牌建设新阶段。此时恰逢中国家电市场化加速，消费者从“有没有”转向“好不好”。格力“好空调，格力造”的新口号，以极简语言建立“空调=格力”的认知关联。与此同时，格力率先建立区域销售公司模式，将厂商利益绑定，实现对终端市场的 掌控。
在此后的十多年时间里，格力成功解决多个卡脖子的技术难题。2009年，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心。2010年，格力将此前提出的发展目标“掌握核心科技”升级为品牌理念，正式对“中国制造=低端产品”刻板印象发起挑战。
2013年全国多地遭遇严重雾霾，环保成为全民议题。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化，将品牌理念升级为“让天空更蓝、大地更绿”。当国家推行“能效标识”时，格力已超前布局一级能耗产品；当政府提出“双碳”目标时，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力。这种“政策未动、品牌先行”的策略，使格力入选为国家级“绿色工厂”。绿色技术，成为格力新的增长引擎。
2015年，中国政府推出“中国制造2025”战略，明确提出制造强国的战略目标，格力响应国家号召，推出“让世界爱上中国造”的新口号。董明珠坦言，格力空调曾在海外市场遭受质疑，就是因为当时“中国制造”往往给人粗糙、不耐用、没有品位和品质的印象。当格力走出国门之后，董明珠有了更高的目标和追求：一方面以技术创新推动“中国制造”向“中国创造”转变，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界，在国际舞台绽放光芒。
格力品牌理念的五次迭代，遵循着“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配”的循环逻辑。例如2010年“掌握核心科技”的提出，既是应对技术竞争的必然，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发；2015年“让世界爱上中国造”口号的推出，则与“中国制造2025”战略、“一带一路”倡议形成同频共振。这种“内外联动”的进化机制，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力。
回望三十多年的格力品牌建设，看似有变化，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略。无论外部环境如何变化，格力始终将品牌理念与国家战略、人类共同诉求 绑定，呼应时代的召唤。
渠道之变：从渠道扁平化到体验场景化
2024年8月，董明珠在河南经销商大会上宣布：“全国渠道变革基本到位”。在新的经济周期，格力同时打响渠道扁平化改革、多元化战略突围等两场重大战役，其中渠道变革最为复杂。
1995年，格力率先推出“淡季返利”和“年终返利”的做法，在空调淡季时激励经销商打钱，享受一定的价格优惠或返利政策，此举将经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上。
随后，格力联合区域经销商，实行“联合代理模式”，组成股份制销售公司。通过区域销售公司，格力与经销商形成紧密的利益共同体。这种“厂商一体”模式在空调普及期发挥奇效，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一。
但是随着线上渠道的兴盛，多层级的渠道模式遇到挑战。一方面是线下经销商对线上渠道不重视，导致线上渠道的拓展进度变缓；另一方面，在电商的冲击下，传统经销模式的库存周转优势不再凸显。这倒逼格力进行变革。
2020年，格力“刀刃向内”，启动新的渠道改革，。这次渠道变革的核心在于“去中间化”，让经销商直接通过“云网批系统”提货，推动区域销售公司转型为服务商。
每一次变革，都会触动既得利益者，难免引发阵痛。但阵痛期过后，就会迎来变革红利。云网批系统上线后，格力的订单处理效率大幅提升，库存周转天数持续。2024年，格力净利润创历史同期新高，超过321亿元，以短期的阵痛换取了持续的增长。
格力要持续实现高速增长，不仅需要新的业务拓宽收入来源，还要充分发挥渠道与产品的协同增效。
让经销商形成合力，一起来卖全屋家电，其实并不容易。传统经销商体系擅长推广空调，但对冰洗、小家电等品类缺乏动力。空调单台利润是小家电的数倍，要调动传统经销商的积极性，关键在于非空调产品的吸引力与利润率。
为了打破品类隔阂，格力想了很多办法。例如要求经销商的新开门店，必须陈列空调、冰箱与洗衣机，总部给予装修补贴。
2025年3月，格力重磅推出“董明珠健康家”，它是格力渠道变革的集大成之作。与过去的格力专卖店不同，董明珠健康家打破了传统的单品陈列，打造了“空气-水质-膳食”三大体验区，塑造了一个健康生活方式空间。这种“家庭客厅式”的体验，大大增加了用户的停留时间，有效提高了转化率。
如果说空调是格力的现在，那么全屋家电便是格力的未来。在全屋家电这个新赛道上，格力以董明珠强大的IP、独特的“健康家电”定位，在消费者心目中倾力塑造“好家电、格力造”的认知。
在全球化竞争加剧、技术变革加速的今天，企业既需要守住核心优势，又需拥抱变化，在坚守与变革中寻找生存之道。两者并不是两条永不相交的平行线。
在从卓越迈向伟大的过程中，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值，平衡厂商利益与用户体验，平衡规模扩张与能力沉淀。
当前，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变。面对汹涌而来的时代浪潮，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路，尽管中间或有波澜，但终将抵达星辰大海。
