“中国人就是有韧性。所以我们中国的企业这种韧性是来自于我们中国人民的韧性特别强。”
在9月25日举行的、以“可持续交通：物流联通世界”为主题的2024年全球可持续交通高峰论坛上，顺丰王卫在会议环节就“有韧性的供应链”做了发言。
扎根于中国大地，王卫认为民族的韧性已让企业掌握了一半成功的天赋。但同时，他认为面对环境的变化，行业也要保持思考。
“我们必须要很快地跟得上客户的变化，我认为这个是大家共同的课题。”王卫说。
回顾2024年过去的九个月，我们可以观察到，顺丰也的确拿出了一系列手段，紧跟客户的变化革新自己，塑造韧性。而这些，或许将是它继续腾飞的保障。
顺丰，疾风知劲草
连续两年参会，王卫演讲发言的主题从“可持续”到“韧性”。不变的，是供应链服务在全球化视角下需要强筋壮骨的思维。“有韧性的供应链”并不是新词，但在这几年，它的地位在提升。
一方面，数据显示，中国近几年的出口商业模式和结构发生了巨大变化。因此，物流和供应链也在因势利导，共同变革。
图源：顺丰集团半年度报告
知名学者黄奇帆在上半年公开做过分析，到2023年，中国高附加值产品出口占比已超过90%。中国制造开始在海外布局。青山实业、宁德时代、隆基绿能、比亚迪、海信等大批制造业龙头，纷纷实践产能出海。
而在消费领域，越来越多的中国咖啡茶饮、食品餐饮、美妆洗护等品牌，开始将成熟的经营模式和消费体验对外输出。名创优品、泡泡玛特、蜜雪冰城等对供应链灵敏度要求更高的企业，崭露头角。
从产量出海到产能出海，从世界工厂到全球分布式世界工厂，从未有过的复杂需求已经崛起。知名产业研究学者林雪萍曾将其总结为：“当全球制造进入以分散生产为特征的全球化2.0时代，供应链重塑是核心主题。”
重塑的条件，必须与宏观环境结合起来看。受包括地缘、行业周期波动在内的多重因素影响，供应链建设的不确定性也在增加。“韧性”需求，正是基于这个时代背景得到强化。对企业来说，要将国内高效供应链模式复制到海外，无疑需要系统性作战。
作为行业龙头的领导人，王卫对此心得深厚。他也抛出了一个深刻的问题：“因为市场变了，我们原来所谓的战略，原来所谓的战略资源是不是真正还是我们的战略，或者我们核心的竞争力的资源呢？可能不是了。”
其实，这已不是他首次提到类似的观点。早在今年顺丰的年度股东大会上，他就提出过2024年八大战略及五大举措，奠定了顺丰强化核心竞争力、更好服务客户发展的基调。顺丰，要提供更为完善的服务能力和解决方案，打造更适合中国产能和中国品牌出海的、具有韧性的供应链。
“我认为一个企业真正开始要变，一定是从精神层面要发生变化......有了这个精神层面，内部的管理团队形成一种共识以后，我们再去对我们的战略市场、产品定位重新梳理。”正是在确定了精神指向后，顺丰开始从业务着手，塑造韧性。
无论国内国外，韧性的关键点，是连接力的稳固。有韧性的供应链，就是要畅通一切通道，提升一切要素的流动效率，并持续提升服务的稳定性。而要实现这一点，首先就要加强对客户的深入理解。
对外“练功”出成效
光远和声基金事业合伙人潘农菲曾总结过一个以经营结构优化推动增长的公式：经营结构 = 产品模式 × 扩张模式 × 盈利模式。
其内在含义就是：先定义客户和服务类型，再确定产品模式和扩张方式。这个战略探索的过程，就是在“练功”。王卫说：“我认为我们最重要的是为客户创造价值而有粘度。”顺丰的战略和举措都在聚焦这一点。
2024年上半年，顺丰强调“加速行业转型”，在吃透行业客户需求的基础上“卖方案”，打造了数十套行业标准化组合套餐。它在 、家居家电、电商与流通、工业制造等行业的物流收入同比增长超过20%，4组明星套餐上半年创收增速达60%-145%，竞争力十足。
图源：顺丰集团半年度报告
针对行业卷服务、拼价格的情形，顺丰将客户服务的稳定性和高质量放在首位，强化中高端时效产品的领先优势，抓住了客户的痛点、业务的增值点。
顺丰2024上半年航空大件业务货量实现较快增长，累计已有超过30家高端产业头部客户入驻鄂州枢纽，顺丰与之携手打造仓储中心并提供仓配一体化服务，以最快“晚发晨到”的极致时效升级供应链，助力国内新质生产力发展和产业升级。
根据顺丰近日发布的8月份经营简报，我们发现其供应链及国际业务营收已经连续两个月突破60亿元。继续以出海视角来看，顺丰着眼全局、聚焦变迁的“外向型”特征更加明显。
从并表嘉里物流到鄂州花湖机场正式投运，顺丰的全球化积累持续升级。4月，它作为创始会员参与了全球可持续交通创新联盟第一次会员大会；5月连续第三次上榜《财富》中国ESG影响力榜；9月与阿提哈德货运确定将建立合资企业。上半年，顺丰在亚洲区域成功中标40多个跨境供应链合作项目。
图源：快递杂志
中国物流企业相较于海外同行，本身具有文化一致性、成本效益领先和安全可靠等优势。但顺丰成功的原因，除了上述战略的深化，还有一个是顺丰的业务抓手非常有力，能提供差异化服务。
以顺丰参与建设的“全球第四、亚洲最大规模“的鄂州航空枢纽转运中心为例，其长远发展目标是打造成全球供应链中心和高端加工流通中心。截至6月末，顺丰已在鄂州枢纽累计开通55条国内货运航线和13条国际货运航线。
图源：顺丰集团微信公众号
枢纽既能支持顺丰对产品模式的丰富，也能助力顺丰扩张到更多行业，构筑价值组合。数据显示，目前《财富》中国500强企业中已经有超过45%企业使用顺丰国际产品及服务。
由此可见，为什么顺丰总是能和客户良好协同？因为顺丰自己就是一支灵活的军团，业务因子的“战力”足够强悍。
这就牵出了另一个问题：顺丰，如何让一支庞大的军团运转有序？如何把顶层的改变贯彻下去？
韧性与优化扎根基层
在王卫眼中，顶层的精神战略改变了，向下落实的途径就需要跟着变：所谓的组织模式跟岗位职责要需要变，授权和流程需要变，人才的激励也要变。
例如，在营运模式侧，王卫曾经表示：“如何做到‘质量、时效、成本’三者的平衡，是快递物流网络底盘建设的关键。”而顺丰的解决手段是，引入科技赋能，提升管理的精益程度。
华创证券近期梳理了顺丰“1+3”战略——“1”是多网融通、体系变革，“3”是运力环节、中转环节、末端环节——模式下的营运能力优化，涉及运力、网络、科技等多个方面。
图源：华创证券
以精简骨干网络为方向，每个领域都可以用一句话总结：
中转环节整合建设多功能场地，不断提高产能利用率；运输环节调优转运模式和路由规划，减少转运节点，实现最大化集约发货与线路拉直；末端环节持续深化模式变革，改善网点效益，最终推动单票营运成本下降。
当综合成本降了、资源结余多了，顺丰可以通过精准地策略继续纳入更多细分市场，比如低公斤段的电商微小件和高公斤段的工业大件，灵活搭配，提升网点的综合效益。华创证券认为，顺丰未来会随收入增长叠加显示利润率和估值的优化。
而运营底盘的另一个部分，就是基层负责物流服务的人——一线小哥。王卫认为：“谁离客户最近，谁能够更清楚掌握客户的需要，我们应该让能够看见战火的人可以呼唤炮火，呼唤后面的资源。”
为此，顺丰从顶层到底层开展了全面变革，从过去的“强管理”转变为服务前线经营，把活力交还一线。
例如，顺丰集团CIO&顺丰科技CEO耿艳坤上个月接受InfoQ访谈时说：“要尽快为每一位前线员工配备一个AI业务助手。”这就是把科技的力量赋予个体，在前线作战。
顺丰打造了“小哥服务中心”智能机器人，专门用于帮助小哥解决收派、产品等物流知识，目前的问答解决率超过80%。基于智能化排班和“丰语”大模型，小哥收入和收派件难度关联了起来，激励升级、多劳多得，也更容易提升服务的质量。
图源：顺丰集团微信公众号
通过充分授权和配套强相关的奖励机制，顺丰前线的员工享有了足够的经营决策权。内部先激活了，对外就会更有干劲，顺丰这支军团的生命力就日趋强悍。韧性，从中不断凝聚。
结语
无论环境如何变，邮政快递行业的需求都无比旺盛。王卫也由此引出了一个关键问题：中国邮政快递行业连续十年在全球占比第一后，要怎么从量变走到质变？
他的答案是，国家邮政局提出的“两进一出”工程——进村、进厂、出海，其实已经指明了方向。携手各行业伙伴，共同探索更广更深的业务市场，将塑造中国供应链最强的韧性，也将带来最有价值的增长。
就像他所说，为什么不管环境怎么变化，还是有企业能生存壮大？因为“变”是一种内在道理，作为企业，“我们要掌握这个变，把自己改变”。
这个过程，势必要企业团结各方力量，跳出原本的舒适圈。但跳出舒适圈后，就是更广阔的星辰大海。
来源：松果财经
