作者：龚进辉

随着电商成为主流和移动电商的崛起，传统商超正遭受线上的严重挤压，除了交易额增长缓慢，更可怕的是用户习惯改变带来的影响，原本装潢精致的服装店沦落为线上“试衣间”，交易额大幅缩水，而且租金和人力成本的不断上涨，不少企业未能挺过成本上升与营收下滑的临界点，被迫关店止损。

面对互联网的“碾压”，传统商超转型迫在眉睫。从2013年开始，商超开始全面触网，天虹商场、银泰、王府井百货等纷纷进军O2O领域。今年两会，“互联网+”被提升到国家战略高度，各行各业开始探索与互联网的融合，商超成为传统零售拥抱互联网的排头兵。

由于思维的局限和O2O的不确定性，商超更多在探索与互联网的融合，行业不时传来噩耗，比如永辉转型生鲜电商失败，万达百货大举关闭10店。与此同时，一对相互“打脸”的竞争对手，终以创造零售最大投资纪录的方式走到一起。阿里以283亿元的高价入股苏宁云商，另一电商巨头京东以43亿元投资永辉。

水火不容的线上线下兄弟开始从竞争走向合作。巨头的合作揭开了行业发展的新格局，未来零售业将没有纯粹的线上线下之分，零售业正进入一个传统零售与电商互融互通、争先入局“互联网+”的新商业阶段。

那么，互联网+时代，传统商超如何以正确的姿势拥抱互联网，从而获得新的业务增长点，这无疑是个大命题，不妨列举2个典型案例，或许能从中找出一些端倪。

物美O2O：从自营生鲜到牵手互联网企业

作为对抗电商的最后一根救命稻草，生鲜一直是传统商超的制胜法宝，物美成为继永辉之后涉足生鲜领域的商超。2013年12月，物美宣布由以杂货、百货为主体转型为以生鲜为龙头的快速消费品销售模式。

生鲜整体发展势头良好，占商超商品比例逐年上升，2013年生鲜占物美总销售额比重为24%，未来攀升至35%不无可能。生鲜销售额的增长与物美供应链模式变革密切相关，从2011年底开始加强生鲜品类的管理，在10多个省市与上百家农业合作社进行农超对接，蔬菜、肉品、水果等品类由联营模式转变为自营模式。截止2013年底，物美自营销售额占比由不足50%提升到近70%，销售和综合毛利率均取得两位数增长，同时缩短配送时间降低损耗率。表面上看，物美重点发力生鲜与互联网无关，但实则为物美优势资产加速互联网化打下坚实基础。

迈入2015年，物美转变发展方向，与生鲜电商新秀多点（Dmall）达成战略合作。截止10月，共有130多家物美门店在售价、库存和清单等方面接入多点商城，超市商品在网页和App中展示，由多点掌握线上定价权。近期获悉，多点商城全球精选频道上线，所售商品均由多点在全球范围内精选，在北京地区由物美完成商品供应链的对接，多点公司对全程实施质量把控，最后由多点商城实现销售和售后服务。全球精选的商品在线上平台销售量的同时，也会在物美线下商超实现同步销售。中高端商品在线上线下的同步销售，可以弥补物美超市对消费者高端消费需求不能满足的问题，最终形成一个完整的O2O闭环，实现消费的全面升级。

多点由前荣耀总裁刘江峰创办，定位于近距离O2O生活电商平台，以轻模式扩张，即聚焦于客户，不涉及冷链、仓储等环节。多点对线下企业流程重塑，包括采购、商家管理、包装等环节，并重点发力物流和配送，提供商品“1小时送达”服务，确保用户线上线下购物体验的无缝对接。多点的自身定位：分布式电商平台的服务商，并承诺不碰商品。

传统商超在现有体制内转型难度较大，最大的难关莫过于思维的转变，通过与新兴的互联网企业合作，从而推进互联网化，是目前可操作性最高的转型方法。继阿里平台电商和京东自营电商之后，电商涌现出以连锁商超+互联网为核心的分布式电商，物美牵手多点发力生鲜站在分布式电商的风口上。

某种程度而言，多点的快速发展代表物美转型的顺利推进。无论是三公里的服务半径还是一小时的配送速度，都有利于形成用户认知和口碑传播，抢占本地生活的战略制高点多点的小有所成最大程度转化为物美的优势。随着多点向日用商品延伸，将进一步推动物美的供应链发展，加速物美转型互联网，以开放姿态拥抱互联网的物美走在传统商超转型的前列。

沃尔玛O2O：从补充渠道到全渠道

1962年成立的沃尔玛发展至今，已在全球27个国家开设超过1万家分店和遍布10个国家的电商网站，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。

1996年，沃尔玛网上商城上线。与庞大的实体店相比，网上商城对沃尔玛的贡献微乎其微。此后长达10年，沃尔玛在线零售与实体店一直是两条平行线，电商一直作为实体店的补充渠道存在。直到亚马逊通过低价策略对沃尔玛实体店造成威胁，导致2010年其销售额连续2年半下滑，沃尔玛采取“网上订购+门店取货”模式应对电商的冲击，先后推出site to store和pick up today两项服务。

移动互联网的快速普及使沃尔玛迎来新的拐点，其基本策略是：通过移动端的技术应用实现线上线下的协同，提高用户与实体店互动的体验、服务和营销，一切以“简化消费者购物流程、提升消费者购物体验”为核心。具体做法是推行全渠道商务模式，即支持在线购买、线下提货；在线下单、实体店发货，帮助实体零售更好地整合门店与电商渠道。沃尔玛App可以让用户进入某家门店时自动切换到“店内模式”，并提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务。同时，沃尔玛也没有放缓探索O2O新玩法的脚步。今年5月，沃尔玛在深圳试点卖场O2O服务平台——速购，平台上线初期商品包括生鲜食品、粮油干货等。

与物美与互联网企业联姻推进转型不同的是，沃尔玛选择自营电商、与第三方物流合作的模式，而且越过PC端直攻移动O2O，这种方式是大胆且用于突破的，但也存在一定风险。

首先，速购与1号店难免会有左右手互搏的尴尬。

速购在深圳23家门店试行，未来再推广至全国，一旦发力推广，与其收购的1号店左右手互搏将不可避免。1号店创始人于刚和刘峻岭离职后，员工私下透露，“在供应链端也许会有一定的整合，比如联合采购，进口商品的拓展也会有一定帮助；另外，沃尔玛对于1号店形象的背书，给消费者更专业、标准的形象。”这是他能想到的沃尔玛对1号店的所有帮助。沃尔玛是零售商出身，收购而非投资1号店，双方重合业务较多，没有道理不融合，未来沃尔玛如何协调两个平台为己所用，将决定速购的走向。

其次，物流配送能力有待提升。

速购牵手第三方物流，提供送货到家的服务，不过O2O免运费的门槛是188元，低于188元收取18元运费，相比大润发旗下电商平台飞牛网，运费门槛提高近一倍。配送方面，用户11点前通过App下单，当天即可收到，或者4小时后到沃尔玛门店自提。配送是用户选择电商服务的重要理由，京东、菜鸟网络在物流的持续发力，无形中使用户对快速产生依赖。与多点、京东到家等玩家相比，无论是运费还是配送速度，有待提升。

最后，走向盈利困难重重。

速购线上线下商品同价的策略，也暴露出其把O2O作为补充，而非以核心业务地位对待，成本的增加将成为沃尔玛的负担。

面对来势汹汹的互联网，商超处于进退两难的地步。进，意味着要走自建物流、自营电商的路线；退，意味着对互联网视而不见、固守实体店。无论选择哪种模式，都将让处于危机状态的商超雪上加霜。两种商超拥抱互联网的玩法，最终将面对什么样的结局，拭目以待！