2010年以来，随着智能终端的发展普及，移动阅读快速兴起，国际上一些知名报刊出现停刊，国内也逐步出现了休刊停刊现象，加上近年来报刊的发行量、广告收入总体呈现下降的趋势，至2013年下半年以来，业内普遍感到经营的压力，社会各界也给予了高度关注，于是“纸媒危机”“纸媒将死”甚至“纸媒已死”的论调一时鹊起。最近一段时间，几位媒体高管的离世更让业界感到悲壮。诚然，纸媒经营遇到困难是事实，但由此说“纸媒将死”或“已死”却有哗众取宠之嫌。如果要说危机，其实中国的媒体产业总体上都有危机，甚至所谓的新媒体的危机也是近在眼前。因此，如何看待纸媒的危机、纸媒如何转型发展，是行业当前紧迫的问题。

在当前纸媒危机的形势下，纸媒乃至新媒体危机的本质是内容危机。稳定情绪、站稳脚跟、理性思考、积极变革是当下纸媒应对危机的可行态度和方法。纸媒核心竞争力的打造在于内容生产能力的构建。市场导向、用户思维，盈利模式多样化，大幅度降低成本，与新技术、新渠道融合，细分市场、找准定位，开放合作、充分利用社会分工是纸媒变革的基本策略。

纸媒危机的由来及其本质

纸媒危机大体上发端于2010年前后，从国际发展到国内。2009年年底，美国《华盛顿邮报》的全国周刊停止发行，其后陆续有《费城问询报》《明尼阿波利斯星坛报》《芝加哥论坛报》《洛杉矶时报》申请破产保护，《西雅图邮报》《基督教科学箴言报》从印刷版转向网络版;在欧洲，德国贝塔斯曼停办《德国金融时报》《法兰克福评论报》申请破产，法国的《法国晚报》于2011年12月停止发行印刷版，《论坛报》也放弃了印刷版、改为纯网络版，西班牙最受欢迎的报纸之一——《国家报》大幅度裁员。而国内，虽然部分纸媒的经营出现下降也是从2010年前后，但数家刊物休刊停刊却集中发生在2013年，《好运Money+》《万象》《飞·奇幻世界》以及《新闻晚报》都在2013年陆续停止发行，2014年5月，《天天新报》停止发行，这些集中发生的事件，使业内气氛骤然进展，各种悲观言论通过新闻行业擅长的写作得以快速传播，悲观的氛围很快形成。

纸媒的危机，表现为停刊休刊，直接的原因是发行量的下降特别是行业赖以生存的商业模式——广告收入的下降，而这个趋势，其实已经发生了较长一段时间，只不过量变引发质变，最终以显著的方式表现出来了。

什么原因引致了纸媒危机?很多人认为是由于信息技术特别是互联网和移动互联网的发展形成的互联网阅读和移动阅读造成的。的确，互联网阅读带走了很多的用户，包括其他新媒体的发展比如网络视屏、移动电视等也带走了很多广告客户。但如果认为危机的原因只是由于互联网技术带来了更方便的阅读，那可能就肤浅了些，因为对于纸媒而言，从纸上搬到互联网，由纸质的变为电子的，不会是太难的事情，尽管有人强调很玄的“互联网基因”说;而且，不少纸媒在多年前就开始在尝试各种向所谓新媒体的转型，但鲜有成功者。

因此，问题不仅仅是介质的变化那么简单。在我看来，纸媒真正的危机或者说首要的危机，是内容危机，即内容缺少价值、没有吸引力，因此，用户变得不需要纸媒。或者，看同样价值不高的内容，用户会选择相对成本更低(免费)以及更方便的(移动)互联网阅读。当你打开一个城市的几种都市报，你会看到内容高度相同、其中还包括很多普通用户不需要的内容。

同时，内容的危机，特别是对于中国而言，不仅发生在纸媒身上，也同时发生在电视、互联网、新媒体以及最新的所谓自媒体身上。因此，我们看到，电视的收入增长也在下降，互联网门户网站的收入增长也在下降。而自媒体依托少数行业领军人物的影响力和内容制造能力，加上利用了最新的移动互联网的传播优势和势头，一时间似乎是传统媒体的出路;但其实它们同样面临着内容的危机;因为作为一个媒体的存在其实就是作为一个企业的存在，它势必要有持续的内容(产品)创新和生产能力，而这不是一两个领军人物能持续解决的，势必要企业化运行、组建内容生产团队，于是成本开始急剧上升，如果没有足够的盈利模式和经营能力，自媒体的春天很快会成为冬天，就如之前的微博大号。因此，总体而言，我并不看好自媒体的发展，在很短的时间内，短则一年，长则两三年，我们会看到很多自媒体的消亡，而剩下的，会是作为媒体企业的存在。因此，自媒体不会是纸媒的掘墓人，也不是纸媒的根本出路。

纸媒应对危机的态度和方法

既然纸媒的危机不是简单的介质危机，纸媒的危机也不完全是新媒体导致的，那么，纸媒应对危机、发展脱困的方法就值得理性思考，而不是被情绪和氛围左右。由于工作的关系，我对国内大部分纸媒有所了解，也和很多知名的纸媒负责人有过交流，特别是自去年以来，我有意识地和不少纸媒的负责人沟通，了解他们的想法，既看到有些纸媒人努力改革寻求发展的决心，也感受到行业的整体悲观气氛。其实，大可不必如此悲观，纸媒不仅不死，甚至纸媒不老，但需变革前行。

为什么说纸媒仍将生存发展?其他媒体也然。主要是基于纸媒仍有坚实的生存发展的社会基础，包括：

1.全民教育程度提高。中国义务教育的普及以及大学教育的大众化，使阅读成为人人能够进行的事情。

2.城市化推进。城市化带来生活方式的改变，文化生活包括阅读是市民的普遍选择。

3.人均收入提高。中国经济的发展以及惠民政策的推进，必将提高中国的人均收入，人均收入的提高将带动文化消费的提升。

4.社会老龄化加深。中国老龄化的趋势已很明显，大城市比如北京、上海等的老龄化水平已经达到西方发达国家的水平，阅读特别是纸质阅读是老人重要的生活方式，而老人群体的扩大，将支撑面向老人的报刊的发展。

以上方面，限于篇幅，我不一一列举数据说明，相信大家能清晰地认知到这些方面。

因此，在我看来，稳定情绪、站稳脚跟、理性思考、积极变革是当下纸媒应对危机的可行态度和方法。具体而言，纸媒应对危机，有如下态度和方法值得考虑：

1.开放性观念。行动始于观念。面对危机，开放性地向社会吸纳意见、建议和各种可能的合作是非常必要的。中国的主流媒体，由于长期事业化的管理方式，存在一定的优越感，在遇到危机时，就容易显得无所适从。不像其他竞争性行业，其实每天都在应对危机、每天都有倒闭的企业，但不会那么惶恐。

2.企业化思维。由于纸媒行业长期强调事业属性，而实际上，除极少数的党报党刊外，纸媒已经和其他行业一样，是一种市场产品和服务。既然如此，就要和其他产品和服务一样，企业化运行，企业化思维，要始终围绕成本、效益展开思考。

3.市场化视角。既然纸媒的收入来源于用户，那就得为用户创造价值。虽然在一般意义上而言，纸媒也重视“读者”的反馈，但对于用户的了解和服务，和其他行业比，还远远不够，很多纸媒甚至连用户姓甚名谁都不知道，又何谈服务?诚然，这其中有我国媒体管理的原因，但更多是纸媒自身没有从市场细分、用户需要的角度考虑问题。

4.坚持媒体本身。有些纸媒，特别是一些大型纸媒集团，在应对危机、转型发展时，将眼光投向了社会热门的行业，比如地产、PE等，这不失为短期应对危机特别是财务危机的方法，但行业本身的危机并未由此解决，如何发展媒体本身、构造新的盈利模式才是根本之策。

纸媒核心竞争力的打造

如上所言，纸媒危机的本质是内容危机，而内容就像其他行业的产品一样，是纸媒的核心竞争力、也是任何媒体的核心竞争力。

长期以来，特别是一些新闻类刊物，依托非竞争性市场的优势，对于内容并没有形成特别专业的生产能力，很多记者的稿件都是新闻原发部门的通稿略加修改而成，记者和编辑本身作为专业工作的附加值不高，因此，在内容供应过剩时代到来以及内容全球化的情况下，必然没有竞争力;而没有了内容的竞争力，就失去了媒体经营的基础。如果能产出好的内容，仍能吸引用户，比如中央电视台的《舌尖上的中国》第一季，因为整个内容制作的专业化，就成为风靡全国的节目。所以，所有媒体特别是纸媒的核心竞争力，都是内容，而传播载体的作用是其次的，同时传播载体(比如视屏、互联网、移动互联网等)其实是公共工具，任何媒体均可使用。因此，纸媒核心竞争力的打造在于内容生产能力的构建和提升。

与新媒体相比，纸媒在很大程度上拥有构建内容核心能力的优势，原因在于：(1)纸媒的内容生产资格仍然具有垄断性。我国目前媒体管理的法规仍然没有发生大的变化，新媒体包括门户网站、自媒体总体而言没有新闻内容生产资格，只能转载。这也是自媒体潜在的一个危机，即当自媒体成为一个有影响力的社会媒体时，官方如果用现有的媒体管理规则去要求自媒体，那么自媒体现有的优势将极大削弱;(2)纸媒具有内容生产的专业队伍。虽然很多纸媒没有生产很专业的内容，但不排除纸媒集聚了一批内容的生产者，只不过由于机制的原因，他们的专业能力没有得到发挥和考验。就如当初国企改革大批管理人员和工人下岗，这批人很多到了外资企业、民营企业，在新的机制下，他们的能力反而得到了发挥;(3)纸媒的权威性和品牌影响力。大部分纸媒都具有一定的历史，因此形成了品牌影响力，而中国社会独特的“白纸黑字”文化，也让纸媒的权威性更高，这对于构建纸媒的内容优势是有利的。因此，纸媒需要抓紧利用好这三个优势，快速构建自己的核心能力。这些优势不会长期存在，因为我国的媒体管理也会逐步改革，人才会为社会其他部门所用，其他媒体形式的品牌和权威也会逐步建立。纸媒的这些优势还能保持3~5年，时间仍在纸媒手中。

纸媒变革前行的策略

前面讲了纸媒危机的本质、应对危机的态度、方法和核心竞争力的构建，那么，在当前形势下，纸媒变革前行的具体策略是什么呢?诚然，我很难给出一个“照本执行”的策略，因为每个报刊就像一个企业，情况千差万别，需要各自按照有效的方法去具体分析和研究，然后得出结论。但是，作为一个行业的观察者和实践者，本文仍可就纸媒的变革提出一些思路，作为业内启动变革的基本策略供大家参考，具体包括：

1.市场导向、用户思维

以往，很多纸媒“事业思维”过重，市场导向、用户思维不足。其实，坚持舆论导向和占有市场并不矛盾。没有市场、没有用户，就没有阵地，也谈不上“导向”。因此，大部分报刊，从用户的角度看，就是产品和服务，做不好产品和服务，市场就会用脚投票。

2.商业(盈利)模式多样化

传统上，纸媒的主要盈利模式是广告收入(特别是报纸)，少数刊物的盈利主要来源于发行收入(主要是阅读类刊物)，当然也有两者兼顾的。纸媒当前的危机恰恰是上述盈利模式无法支撑造成的。因此，寻找新的盈利模式是必然之举。

未来，盈利模式的多样化是一个出路。基本的路径是：依靠内容获得影响力，利用影响力创造盈利集合，打造“影响力经济”;包括已经具有的发行、广告收入，可以增加的包括策划会展、论坛、提供营销策划服务、提供内容专业服务、组织创意产品、发展电子商务等形成收入。其实，很多行业都经历过或正在经历盈利模式的转型，比如 销售，就从原来的零售收入为主转向售后服务收入为主，即卖车基本不挣钱、修车挣钱。同时，为了提高经营能力，纸媒要积极引入经营人才、商业人才，哪怕是采编人员，也要更多地引入各种专业的人士，而不只是新闻专业的人才。另外，“适度跨界”是盈利模式多样化的方法;但适度跨界不是换行业，比如去做房地产，那就是另外一个行业了。

3.与新技术、新渠道融合

纸媒危机的一个原因是移动互联网的兴起和普及，但事物都是两方面的，既然移动互联网能够获得用户，纸媒完全可以利用。因此，积极参与、大胆尝试是纸媒的当务之急。目前，移动互联网还处在市场形成阶段，对谁都有机会。我们也看到，还有很多纸媒在新技术、新渠道面前举步不前，这就会丧失自己升级换代的机会。“抬腿走，尽快试”，是当务之急。

4.大幅度降低成本

如前所述，纸媒也是企业。既然是经营导向，那么控制成本就是天天要做的事情。特别是对于一些中大规模的纸媒或纸媒集团，成本下降的空间很大，包括精简人员、节约办公费用、控制非业务开支等。在我看来，不少纸媒有降低30%~50%成本的空间。成本的降低不仅有利于纸媒财务的改善，更有助于提高内部效率，打造有竞争力的组织。

5.细分市场、找准定位

要做大，先“做小”;做小就是细分市场、找准定位。我国社会已经进入到生活方式、价值观多元化的阶段，加上报刊本来就是精神文化产品，用户的离散度很高，“大而全”的产品难以找到用户，通过分析社会经济的变化、细分市场是报刊产品优化的唯一出路。这就是为什么我们能看到，在所谓纸媒危机的时代，湖南的《快乐老人报》在2013年1月征订数达到110.2038万份，而其创刊于2009年9月28日，冲破百万发行量，仅用三年零三个月。其核心的原因是产品定位清晰、并围绕定位做好产品本身。从宏观角度看，我国除港澳台外，约有1943种报纸、9549种杂志;而韩国4845万人口，仅杂志就有6350种;美国的报纸有9100余种、杂志近两万种。由此可见，我国纸媒细分市场还有很大的发展空间。

6.开放合作，充分利用社会分工

如上所及，纸媒要与新技术融合、要盈利模式多样化、要降低成本等;要做到这些，首先是开放的心态、合作的精神，要充分利用社会分工。大家都知道，“比较优势”造就了国际贸易，“边际效益”和“规模经济”造就了社会分工。媒体在谈论美国苹果公司时会津津乐道其全球价值分工，但媒体自己在经营发展过程中却往往不讲究分工合作。所以，我们看到，有些纸媒一讲发展新媒体，就马上要自己建网站、做APP等，看社会上有什么就要做什么，喜欢“小而全”“大而全”;而他们忽视的是，每个事情都需要成本(包括财务成本和时间成本)，同时由于缺乏相对优势，最后被成本压死。为什么不考虑非核心业务的外包呢?为什么不优先考虑社会已有的渠道呢?如果我是一个纸媒的负责人，我会考虑除核心编辑团队和必要的经营管理人员外，其他方面比如网站、APP、发行、市场推广、广告经营、甚至内容采编都尽量外包，同时要利用社会已有的渠道特别是新兴渠道发展业务。

纸媒的变革策略，还有很多，限于篇幅，本文只能抛砖引玉。纸媒的发展，也会继续随着时空的变化而演进，比如以下方面：(1)当前的纸媒品类会有一个合并、退出的过程，因此在接下来的时间里，会有更多的报刊退出市场;(2)与此相反的是，由于市场细分，也会有很多新的报刊出现在市场上;(3)很多纸媒的定价将提高，以适应不断增加的成本，而成本提高的前提是内容更加有价值，否则不管定价如何，都难以生存;(4)纸媒更加专注内容的生产能力，同时内容的利用和价值化也更加丰富，很多纸媒将减少或拒绝为互联网提供免费的内容;(5)大部分纸媒的企业化会加速，少数的纸媒会成为其他组织(机构)发展影响力或产业延伸的一部分。比如，美国亚马逊创始人杰夫·贝佐斯买下了《华盛顿邮报》。

在这样的市场状况中，有纸媒的自觉意识，加上社会各界的支持，纸媒一定能实现突破，变革前行。

作者系复旦大学经济学博士、中国社会科学院金融所博士后、中欧国际工商学院EMBA。蜘蛛网创始人。