面朝大海，春暖花开——海子

罗胖在2018年的跨年演讲中演绎过一句海子的诗“面朝超级用户，春暖花开”。为此，特意在网上重温了一遍“从明天起，做一个幸福的人……我有一所房子，面朝大海，春暖花开。”

春天来了，阳光灿烂，万物复苏，已经在寒冬中苦苦坚持多年的实体零售业，似乎也在2017年等到了一股春风——新零售。虽然新零售的一切还都是在路上，就连基本定义都有不同看法，但不可否认的是，这股由阿里领头刮起的变革与转型之风，给泛零售行业注入了新的动力。

l  “乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”

互联网从技术革命开始，一路走来，从技术变革到消费变革，到金融变革，到零售变革，再到制造变革……大家逐渐明白了两点：一是互联网不仅仅是IT工具，它已经成为未来社会的基础设施，是生产力，是新能源；二是虚实不再是对立面，线上线下的边界在模糊化，实体经济不会被颠覆，而是有了新的引擎，协同向前会跑的更快。

l  “喂马、劈柴，周游世界。从明天起，关心粮食和蔬菜。”

激动完了，还是要回到当下，回到实际的操作层面。困难和挑战是现实的：有门店，但就是缺乏人气；坪效增长乏力，但房租和人力成本节节高，辛辛苦苦做半天，就是为业主打工；消费者的心思越来越难以琢磨，好不容易通过大力促销招来的客人，很快就又流失了；不花钱打广告没流量，花了钱打广告，虽然有流量但能转化成真正客户的极少……新零售能解决这些问题吗？他们是怎么做的呢？能不能学习和落地？

他们的故事

那幸福的闪电告诉我的，我将告诉每一个人——海子

第一个故事是讲“盒马鲜生”的。

2016年1月15日，盒马鲜生的第一家店——上海浦东金桥店开业。那时盒马鲜生还是把自己定位成一家支付宝会员生鲜体验店，虽然顶着阿里的光环，但其商业模式还在摸索成长阶段，开店速度并不快，范围也集中在上海、宁波两地。就这样低调地过了1年半，到2017年7月，马云和张勇等阿里高管亮相盒马鲜生金桥店，正式宣告把盒马鲜生作为阿里新零售实践的一面旗帜, 大家才发现，盒马交出了一份漂亮的答卷。

拿网上公开的一个简单数据展示一下：坪效，传统零售企业大概在1.5万/年，而盒鲜生约5万/年，提高3到5倍；盈利，盒马店的单店大概在1年半左右开始盈利，好的店当年就能持平；会员粘度，从千帆数据上看，盒马鲜生线上APP在人均单日启动次数、人均单日启动时长和活跃度上均表现较优异，盒马鲜生线下围绕“吃”，打造餐饮体验+生鲜超市零售+基于门店配送的“3公里生活社区”也初见成效，会员复购率和客单价都好与日常生鲜店。

至此，盒马鲜生走上了快速狂奔的道路。从官网上可以查到，盒马鲜生在全国已经开了近36家店，除了覆盖北京、上海、深圳等一线城市，也包含了杭州、苏州、福州、宁波等沿海城市，还包含了成都、贵阳等内陆地区。按照CEO侯毅的发言，盒马准备在全国扩张到近2000家店，“盒马鲜生不会开小店，所有门店面积都在4000平方米以上”。

盒马火了，为什么能火？网上给出了很多答案：用30分钟送达的服务满足了用户随时随地交易的有效需求；食品保证日日鲜，海鲜原产地采购，质量好价格还便宜；提供堂食服务，好吃又方便……总之，原因种种，当然现在还在新鲜期，还不能认为盒马已经全线告捷，而且很多经验都有其独特属性，也没有那么容易抄来即用。

这里我只是给大家刷几条资料：

l  阿里CEO张勇谈盒马

“我们谈了很多刚性标准，要做到这样必须要实现这几个东西。这几个刚性标准主要涉及4个方面：第一是线上交易要大于线下；第二是线上每天的单店订单量要做到5000单以上；第三是App不需要其他流量支持，能够独立生存；第四是在冷链物流成本可控的背景下，实现可控范围内30分钟送达。”

l  侯毅自己对盒马目标客群的定位

“盒马鲜生的目标用户是 25-35 岁的围绕家庭的互联网用户，集中在女性”。为了验证这点，我做了一个小调查，针对周边去过盒马的25-35岁女性，只问一个问题“会不会向朋友推荐盒马”（净推荐值NPS，0-10分）盒马的NPS在50%-55%左右。虽然取样很小不能说明问题，但结果还是与侯毅的目标是吻合的。

l  盒马的CTO优昙的发言

“传统零售是基于货去驱动消费者的行为，但是对新零售是从人开始的，第一件事是重构人。盒马所有的订单全部是数字化的订单，线下的订单和线上的订单一致，其所有的会员都是淘宝、支付宝会员，基于此，盒马的月复购次数是所有电商最高的。”

第二个故事是关于“全家Familymart尊享卡”。

最近小区楼下新开了一家全家便利店，我太太有天进去购物时被店员鼓动办了一张会员尊享卡，“问题是这张卡不是免费的，也不是储值卡，需要花100元，也不知道是不是划算？”虽然对会员卡并不陌生，但作为一个号称“资深理性消费者”的她还是很有些担心的。上网开始搜攻略，好家伙！网上相关内容还真是不少（新零售时代，信息是透明平等的，切记！），答案虽然五花八门（任何一个新事物推出，只有一种声音肯定不正常），心里还是有数了——对我们家而言，办这张卡值。事实证明，几个星期消费下来，这100元钱基本挣回（主要通过积分，咖啡券用的不多），全家也成了她常去的便利店。

全家中国区总经理朱宏涛在一次零售大会上专题演绎了全家的《会员体系经营的尊享价值》：“我们现在谈店的经营，关心一家店一天做多少钱，可是未来，在我们这个行业要谈到人的经营，怎么经营会员。未来我们全家做预算，不是单店来多少人，可能改成计算会员的ARPU值”。全家从2014年开始做CRM，做会员运营用了“进、活、值、粘”四个字，下图是他们初做时的一些数据。

从讲话中可以学到很多：

l  83%

“顾客是上帝不是一句空话，而是可以用数据去画像。大概83%的会员都会注册，注册就是实名制，我知道你是谁、你的电话、男女、相关的资料”。大家一直觉得因为涉及到个人隐私信息，很多人不愿意实名注册，其实若是提供真正有价值的服务，客户还是会Buying的。

l  做收费会员

“我们尊享会员是收年费的，一年100块钱。为了推动尊享会员，我们的设计就是希望在线下，让会员觉得更尊贵。同时因为有这一百块钱会费的支持，我们可以逐步走到线上去。因为有尊享会员，所以我们整个活动的预算上我们可以做得更多元，可以 挖掘会员价值，增加到店消费频次。”

这样的故事每天都在发生，新零售之所以吸引人，是因为它跟每个人的生活都息息相关。身在其中，方知其味。

会员运营

从明天起，和每一个亲人通信——海子

互联网运营出生的人，对下面的公式应该不会陌生：

用户运营=流量*转化率*客单价*购买频次

运营的本质就是通过各种技术、内容、活动、场景等组合来改善提高每项元素。考虑到获客成本和客户流失，还可以把这个公式做一个简单变化：

用户运营=（流量*转化率*客单价*购买频次-保留成本）*（1-流失率）- 获客成本

这个公式可以比对到新零售，原因有二：

l  新零售的“新”主要的体现是把运营重点从传统零售的“产品运营”和“交易运营”转移到了“用户运营”，也就是“低成本、高效率、持续获客”。看一个企业运营的好还是不好，不仅仅需要关心收入、坪效、人效,更应该关心企业拥有的客户数量以及每个客户的全生命周期价值（LTV）。参照巴菲特“价值投资”理论来说，可以定义成为：一家公司此刻的价值，应该等于它未来能够产生的所有客户全生命周期价值的总和。

l  新零售时代的用户运营，基本原则并没有改变，只是因为技术(尤其数据技术和人工智能)的快速发展和应用，带来对公式中7大元素（流量、转化、复购、客单价、流失率、获客成本、保留成本）的高效率改变，甚至许多是质的飞越。如流量，不再是单维度的、一次性、无差别的从线上到线下，或是从线下到线上，而是多维的、无边界的、可精确要求的OMO（线上+移动+线下）；如转化率，线下导购数量不足，导购水平的参差不齐造成转化效果的不可预测，而今基于AI技术的“导购助手”可以通过准确客户画像来预测客户需求和行为，从而大大提高转化；如客单价，以前大量依赖低价竞争，现在商家可以用大数据挖掘与企业品牌形成亲密伙伴关系的“超级用户”，他们往往不是价格敏感型的。

不过在我看来，要想大幅度提高用户运营效率，企业还需进行“升维”思考和实践，把会员运营作为一个重要抓手和方向，尤其是对其中的核心会员——“超级用户”的运营，可以从以下几方面入手：

l  对等关系：会员是可识别、可双向互动的，企业与会员之间的关系如同朋友关系——亲密而不过分，追求对等性，这恰恰是新时代客户（90后，85后）认为理应如此的；

l  理性消费+感性消费：“我们不见得会为流行花钱，但一定会为我们认为最好的东西花大钱。”会员运营中除了要挖掘传统的RFM价值模型，还要把代表情感的“亲密”维度加入；

l  社群：不可否认的是，需求升级以后的消费者越来越小众化、个性化，小社群（区别于动不动就几十个群，每个群上千人）营销会成为一种主流营销之一。信任感是维系社群的一个重要武器，会员运营的就是“品牌”与“会员”之间的信任关系。

l  社区：社区跟社群概念不同，社区一般情况下与地理区域关联度较大，如：某个店覆盖的三公里范围内的客户就是一种社区，社区是新零售的一种重要运营对象。要满足社区内用户的需求，靠一个品牌，一个品类去做是不够的，需要链接各个相关品类（如与吃相关的有生鲜、饮料、餐饮等），分布式为社区会员服务，共享会员信息。

l  全价值链：新零售有一个很关键的字“全”，全域营销、全渠道订单、全员管理等。全价值链描述的是某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程。只有打通全价值链，才能做到真正的C2M。以前是“推式”，通过产品来贯穿全价值链，C2M是“拉式”，通过会员需求来拉动全价值链。

无论我们是否愿意，新零售已经到来，面对它、迎接它、加入它是一条正路，也许会员运营会是一个好的抓手。

来源|企加云