什么是小米的底裤？
上市前的小米，正在面临全方位的“穿透”拷问。
穿透，就是剥去华丽的外衣、漂亮的泡沫，打开事物的外壳，对内部的结构进行逐层的剖析。
穿透股东、穿透客户、穿透估值、穿透“生态链”、穿透盈利能力……
特别是证监会问小米的84个问题，对小米进行冷酷的穿透拷问，直戳心脏：
小米的定位到底是互联网公司，还是硬件公司？
小米的新零售模式，是否属于概念类炒作？
这些拷问关系到小米的估值，也是最具争议的点，有的说按硬件企业估值也就百亿美元，按亚马逊这类互联网企业百倍的市盈率估值，将超过千亿美元。互联网女皇玛丽·米克尔此前给小米的估值是750亿美元。
但我认为，小米到底是硬件公司，还是互联网公司，这个没什么疑问。小米是个互联网新物种，最核心的是：小米模式的核心到底是什么？
核心能力很重要，比如：
阿里看起来是电商高手，核心能力其实是：流量+并购。
小米身上有很多光环，爆品高手，粉丝经济，新零售，互联网手机等等，但小米模式的核心能力是什么？
我认为是雷军从创立小米起，到上市公开信，都在强调的一句话，但被很多人忽视。
这句话是：效率革命。
效率革命的表现形式就是性价比。
其实，全球首富靠性价比武器的挺多，比如ZARA的奥尔特加、宜家的坎普拉德、优衣库的柳井正，今年是亚马逊的贝索斯。
这种表现为性价比的模式，我称之为全球最凶猛模式。
雷军认为，性价比是一个终极竞争武器。什么叫终极竞争？就是当你把商业上的招都用完以后，最后一招就是它。有些公司起步靠科技创新，有的靠资本，有的靠产品，但是持久跑下去，最后一招就是性价比竞争。
过去，小米靠性价比武器打穿了几个核心品类：手机等硬件、电商、互联网服务，而且发动强悍的品类扩张，电视干到国内第一，手环、移动电源、空气净化器、平衡车等是全球第一。
但是，接下来一个问题，也是最最关键的拷问：未来，小米还会有10倍级的增长空间吗？
这也是我对小米的三个底色拷问：
小米底色拷问1：
小米的对标，为何是全球最凶猛的亚马逊模式？
小米的对标，不是苹果，不是三星，也不是雷军一直推崇的好市多，而是亚马逊。
6月份，我在美国硅谷考察，一个重要的考察对象是亚马逊。
亚马逊很猛，市值突破了8000亿美元大关，贝佐斯则坐上世界首富宝座。
在斯坦福大学，我跟互联网预言家凯文.凯利（简称KK）有过一个对话，我问他：亚马逊的贝索斯为什么能成为全球首富，亚马逊跟苹果未来谁更凶猛？
KK跟贝索斯是认识多年的朋友，他没有正面回答我，说互联网行业10年就是一个大轮回。他印象最深的是，贝索斯会详细问KK网上买东西的体验，“贝索斯太重视用户体验了”。
贝索斯更是一个价格屠夫。
靠着性价比这个终极竞争武器，亚马逊干翻了三个大品类。
1、干翻电商行业
贝索斯曾说，“我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。”
在瞬息万变的零售业当中，贝佐斯all in了三件非常普通的事：
第一、无限选择。
第二、最低价格。
第三、快速配送。
因为亚马逊的文化，是要做全世界最以客户为中心的公司。
他认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。
“我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。”
最开始，亚马逊只卖自己的东西，后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把比价工具，开放给所有消费者。
这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。贝索斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。
2005年，一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看，所有人都认为他疯了。贝索斯力排众议把这个项目坚持下来。
目前，Prime全球会员数超过9000万，按照每人每年99美元的会费计算，这笔收入将近90亿美元。虽然这个项目还在亏损，但99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。
Prime，也可以说是一种倒逼，打造出了亚马逊的物流帝国。
在上世纪90年代，“仓储物流执行成本”一度占亚马逊总成本的20%，目前下降到10%以下，秘诀在于“大规模建设仓储物流中心”。
仅在美国，亚马逊的仓库就超过了50个。L2的分析师Cooper Smith表示，目前有近一半的美国人与亚马逊仓库之间的距离不到20英里。
而且，仓库的面积，无一例外的大。比如在德克萨斯州Schertz的物流中心，占地面积达126.42万平方英尺。那如何提高仓库员工的效率呢？
2012年，亚马逊收购了一家机器人公司，并将其更名为Amazon Robotics。
Amazon Robotics颠覆了传统的工作流程，它让数以百计的自动吸尘器（Roomba）式的机器人把所有商品运送给仓库员工面前。通过这样的工作流程，亚马逊可以把每份货物的打包时间从超过一小时减少到“以分钟来计算”，仓储中心的存货量也将比之前增加50%。
在旺季，一些亚马逊仓库一天内能发出了超过100万件产品。
最后，仓储物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它能不断降低免运费门槛，以此打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。
结果是，根据2017年数据，亚马逊占据了美国电商业44%的份额；并且过去的五年间，他们每年都会至少增长13%。
2、干翻云服务
围绕着零售业务，亚马逊的服务不断增多，其目的非常统一，就是要把产品更快、更精准的送到用户手中，且保持整个服务的稳定性。
云服务就是脱胎于此——这已经成长为亚马逊增长最快的一大支柱型业务。亚马逊云服务AWS（Amazon Web Services）去年营收增长43%，至175亿美元，占据亚马逊总营收的大约十分之一。
如今，亚马逊AWS在云服务市场上的地位无可撼动。在公有云设施市场（IaaS），亚马逊的份额是微软、谷歌、IBM三家公司总和的两倍。在公有云平台市场（PaaS），Salesforce、微软、IBM加起来才勉强超过亚马逊。IBM唯一领先的市场是私有云，但这个市场的规模太小了。
AWS的公有云服务是当前大量互联网公司模仿的对象，因为太颠覆了。
对于向企业销售服务器的传统IT厂商来说，AWS等于是“降维打击”。虽然卖给客户的都是技术，但AWS把技术变成了水和电这样的公用设施，不用客户操心铺管架线。
由此，创业公司在初创期能绕过IT硬件即固定资产设备的投入，意味着企业将在初期减少数十万、百万甚至千万元的成本，仅需通过多次小额支付就可以从公有云上取得传统IT设备的功能。硅谷有超过80％的初创公司都是AWS的忠实用户。
亚马逊AWS能势如破竹，关键在于：起步早，价格低，服务好。
贝佐斯曾说，“你的利润，就是我的机遇。”
布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”—— 将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。
除了价格，AWS也不断提高业务能力。在扩展旧服务的同时，也开发了提供企业功能的新服务。亚马逊自2012年起，每年都会举办AWS re:Invent大会。AWS每次都会在会上发布一系列的技术创新和应用，积累到2017年已发布了3951项新功能和服务。
于是，亚马逊的龙头老大的地位不断巩固着，云业务进入了良性循环。更大的ASW使用量意味着建设更多的基础设施，从而通过扩大规模来降低成本，最终减少服务费用。
EMC公司前首席技术官马克·刘易斯（Mark Lewis）对媒体表示：“这一局（云市场）亚马逊胜出。别家都没戏了。”
3、干翻硬件行业
Kindle和Echo，已经成为亚马逊的两个划时代产品。前者与iPod相映生辉，后者则直接开启了智能音箱时代，占据了全球70%的市场份额。
亚马逊做硬件，和它做电商时有着一样的追求：努力让自己的利润变得更低，然后让对手活不下去。贝索斯说过，该公司销售的Kindle平板设备的确是以几乎零利润的方式出售的。
贝佐斯说，“我们不从你购买的设备中赢利，我们会在你使用它的时候赚钱。”所以亚马逊的硬件策略是：低价卖掉硬件，迅速占领市场，再通过增值服务来盈利。
第一款Kindle，虽然做工有点粗糙，但它的服务没人比得上——亚马逊上的电子书比谁都多。
从一开始，亚马逊就意识到内容的重要性。亚马逊甚至威胁出版商，如果不电子化足够多的书籍，或不够快，那么他们就会丧失在亚马逊搜索结果中的优先位置，并无法被推荐给用户。
根据2014年4月市场调查机构Consumer Intelligence Research Partners的数据，拥有kindle的人，会比没有的人多消费30%。
到了2011年，亚马逊上电子书的销量就已经超过了纸质书。
至于Echo，其实卖的是Alexa（Echo内置虚拟语音助手的名字）。当然，音质也很重要。
所以做好Alexa才是关键。在研发阶段时，当时的语音识别技术的反应时间一般是2.5到3秒，所以Echo小组一开始设定的目标是2秒。贝佐斯在小组会议上回复说，“现在我来指定一个让你们更痛苦的目标：Echo的目标反应时间是1秒。”
但echo真正让竞争对手难以超越的，是亚马逊Alexa生态，它有三个关键点：Alexa Voice Service、Alexa Skills Kit、Connected Devices。简单来说就是Alexa中控设备、技能（Skill）以及与连接设备（智能家居设备）。
亚马逊还向硬件制造商开放了Alexa Voice Service，提供一套完整的系统整合方案，厂商可以轻易地将自己的硬件产品和Alexa整合连接。
2017年1月美国拉斯维加斯举办的CES展会上，Alexa成为了众多硬件制造商的首选——三星、GE、LG和联想等大大小小共40家硬件供应商将自己的设备和Alexa连接。
所以，Echo只是Alexa的一个渠道。通过这些硬件商的主动接入，Alexa以后也许会出现在各个角落。
不论是电商、云服务，还是硬件产品，亚马逊的扩张速度都是对手望尘莫及的。这是因为它坚持“以客户为中心”的文化，以效率革命横扫一切。
回到小米，体现效率革命还有一个数字：45。
小米“存货周转天数”为 45 天。相当于一年周转 8 次。沃尔玛的这个数字也是45天，一年周转 8 次。快时尚品牌 H&M，一年周转 3 次，存货周期为 121 天。
另一个凶猛公司好市多，存货周期为 29.5 天，相当于一年周转 12 次。
以我对雷军的了解，对这个45天，雷军肯定有更激进的目标数字。
小米底色拷问2：
什么是小米真正的制高点？
“雷布斯”绝对是雷军最不喜欢的称号，因为，雷军的价值观其实是反乔布斯式的，更接近亚马逊的价值观。
如果说性价比是现象，我们看下现象背后的本质。
小米模式的本质，就是相信“效率革命”。
雷军在上市公开信中说：但我始终难以理解，为什么生产和流通的效率长期不能提高？为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单？为什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生产成本里抠索，而从不向无谓耗损的那90% 运营、交易成本开刀？
怎么干呢？
少SKU的爆品模式。从手机、电视，到生态链产品，爆品意味着流量，意味着销量，意味着品牌，意味着效率。
史上最狠的5%承诺：小米硬件的综合净利率永远不会超过 5%，如果有超出的部分，全部返还给用户。
反KPI。背后是一种创业奋斗文化，雷军现在出差都做经济舱，而且喜欢用生态链孵化模式，把能干的人变成创业奋斗者。
再看看贝索斯。
为保证效率，早在1998年贝佐斯就致信股东，明确提出：我们一定要反抗熵增。但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。
反熵增思维是贝索斯管理亚马逊的第一性原理。具体有三点：
抵制形式主义。随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。
小团队。亚马逊有60多万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是“两个比萨团队”——加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
开放系统。这是贝佐斯反熵增的大杀器。将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求。
效率革命让亚马逊在好多领域占据着绝对制高点。
什么叫制高点？就是我方占据的战略高地，比对手高出一大截。
小米是全球第四大智能手机制造商，并且创造出众多智能硬件产品，其中多个品类销量第一。还建成了全球最大消费类 IoT平台，连接超过1亿台智能设备。与此同时，我们还拥有1.9亿 MIUI月活跃用户，并为他们提供一系列创新的互联网服务。
但是，什么是小米真正拥有什么的制高点呢？
我曾经跟雷军，以及多位小米联合创始人聊过这个话题，小米的制高点有3个：
1、全球最大消费类 IoT平台，连接超过1亿台智能设备。这个数字比苹果、三星高不少，绝对的制高点。
2、爆品级的硬件产品组合。 手机是旗舰，电视等是战列舰，生态链是巡洋舰，群攻能力很强。“小米这种组合让任何一家传统公司，可能很多年都追不上来，所以这是绝对制高点。”
3、铁人三项的生态模式，也是个制高点。这个组合包括新零售、手机等硬件产品、互联网服务产品，有的负责流量，有的负责赚钱。“任何一家公司想这么搞，他不一定敢这么搞，或者能这么搞成。”
小米的底色拷问3：
小米的护城河在哪？
小米跟亚马逊还有一个相似的地方是，加班很猛，对用户很重视。
贝索斯对用户体验的重视是很疯狂的，甚至是不计成本，比如，亚马逊美国，用户买了一个产品后，不满意想退，但这个用户说我没时间去办理退货，亚马逊客服会把钱退给你，让你把东西留下来。
雷军认为，伟大公司跟用户的关系一定是“强信任”，雷军的目标是让用户闭着眼睛买。
那么，粉丝经济会成为小米的护城河吗？不是！
手机爆品会成为小米的护城河吗？不是！
新零售会成为小米的护城河吗？不是！
小米的护城河到底在哪？
对雷军来讲，这绝对是一个痛苦的拷问。
小米一个联合创始人认为，一个攻势的公司是不需要护城河的，一个守势的公司才用护城河。
当你没有护城河的时候，你就要成为一个进攻型的公司。你停下来，你就需要护城河。停下来时你发现你没有，你就会出问题，于是你就不能停下来。这是攻势的公司和守势的公司的重要差异。换句话说，就是有护城河和没护城河的公司的重要差异。如果你没护成河，你就拼命地奔跑和扩张。
所以，上市前的小米，护城河就是快速——10倍级的奔跑和增长。
LinkedIn创始人霍夫曼有句名言：硅谷天条是不做第一，只做最快。
小米的真正短板和软肋，就是速度变慢，或者说上市后继续保持10倍级增长。
其实，才8岁的小米，还是一个小孩，还处在青春期，在“效率革命”这个终极武器驱动下，有三个10倍级的进攻方向：
1、手机。从新物种的角度看，1亿销量离天花板还有很远。
2、跨品类的进攻。电视是个大品类，小米干到了国内第一，黑电呢，生活家电呢。
3、消费大国的崛起。性价比是人类消费的本性，小米手机在印度干到了第一，据说电视也很快干到第一。
当然，未来充满了悬念。
10倍级拷问，也是硅谷公司的终极拷问，适用于亚马逊，亚马逊的凶猛、高估值就是一直保持高速增长。
在美国亚马逊的总部，有三个很酷的玻璃球，旁边就是亚马逊的无人超市，在低调的西雅图，显得特别晃眼。
亚马逊一位高管说，西雅图大部分这种大面积玻璃外墙的大楼，都是亚马逊的。
我问他：从内部来看，什么是亚马逊保持凶猛的原因？
他想了想说：其实亚马逊虽然有60多万人（有一半来自于并购的全食超市），但是，亚马逊特别扁平，其实亚马逊是一个Star up（创业）联合体。亚马逊所有颠覆性的产品，都来于这些小的star up组织。
其实，你仔细观察，小米也挺像一个爆品创业联合体。除了小米手机、小米电视、小爱音箱、米家等主系，小米已经累计投资了超过210家生态链企业。
小米VS亚马逊，有很多细思极怖的相似。
上市后的小米，在资本的助力下，会朝什么方向凶猛？
雷军会在什么地方与贝索斯相遇？
【作者：金错刀（ID：ijincuodao）】
