经济观察报 种昂/文 1992年35岁的周厚健开始担任青岛电视机厂厂长，仅仅1年后一个全新的“海信”展现在世人面前。从此至今的24年里，海信始终坚持以家电为主业，将彩电、空调、冰箱等卖入到千家万户，使海信家电商的形象家喻户晓。可如今，59岁已面临着退休的周厚健却在极力改变人们对海信的传统印象。

近来，海信正悄然进行着一场转型——变革的方向是从大众所熟知的家电产业转向了“冷僻”的光通信、智能交通和电子医疗为代表的科技业务，从面对千家万户（B2C）转向以企业、机构和政府为客户（B2B）的市场，从短周期、低货值、低利润的业务转战到长周期、高价值、高利润的产业。

经过多年的积累，2015年海信B2B业务已占到集团销售收入的23%，利润却贡献了38%，以不到1/4的销售收入实现了近四成的利润。在家电业增速大大放缓的今天，海信的“B2B”收入、利润同比增长48.2%和31.8%。2016年，海信集团已制定出新转型的战略，继续向科技业务板块倾斜，预计将来海信B2B业务利润有望占据半壁江山。

全新的转型使海信从熟悉变得陌生起来。正如董事长周厚健所说，如今海信已经不再是一个家电企业，而是变身为一家以技术驱动为核心的科技企业。

从家电到科技

在海信内部，有一种传统，企业对技术有一种天然的崇尚，管理者往往是技术专家出身，董事长周厚健、总裁刘洪新莫不如是。而刚刚被提拔的陈维强也是如此。

陈维强毕业于哈尔滨工业大学计算机系，多年来一直担任海信网络科技股份有限公司总经理。由于“B2B”业务的崛起，加上2016年海信将向科技业务转型，陈维强随之升格为海信集团总裁助理，分管集团“B2B”业务。

无论是德国还是日本，都有许多这样的企业——它们不为世人所熟知，却在细分行业中大名鼎鼎，拥有着高技术含量、占有高比例的市场份额；任许多人们所熟知的产业杀得昏天黑地，它们却能安居于一隅，乐享“隐形冠军”的丰厚利润。究其原因，它们的产品不是面向千家万户（B2C），而是一种中间产品（B2B）。

海信的转型一直不为外人所知，也正是因为人们看到的只是在喧嚣的卖场中促销推广的家电业务，隐匿在产业间的科技业务却很难引起大众的注意。

陈维强向《经济观察报》介绍道，早在十多年前海信就开始涉足智能交通、光通信产业，研发技术、储备人才。海信内部有很多这样的技术团队，通行的模式是初期以研究所的形式在内部孵化，直到技术、市场、人才等各方面成熟后，才开始设立公司市场化运营。

一款家电产品从设计研发到投入市场通常只有一两年时间，但科技业务产品研发周期、市场培育周期却要漫长的多，投资风险也要大的多。海信智能交通业务第8年才开始盈利，光通信业务也是早在2003年市场最低谷、行业企业纷纷倒闭时进入的。许多培育的技术可能永远会尘封在实验室。

海信一位内部人士告诉记者，海信一贯追求稳健经营，对于投资大、周期长的B2B业务较为谨慎。十多年前，曾有一家外资企业前来希望与海信达成合作，联手进入中国医疗产业，但海信认为冒然进入一个陌生的领域，风险较大，遂放弃了合作。直到多年后有了技术、人才的积累，才在2014年设立医疗公司，进入这一产业。

不过，B2B业务风险大，利润也高。如今，家电几乎是中国价格竞争最为激烈的行业，原材料和人工成本的高企，吞噬着家电厂商薄如刀片的利润。海信电器（600060）公布的2015年第三季度业绩报告显示，公司实现营业收入221.30亿元人民币，同比增长4.91%;净利润9.28亿元，同比增长0.96%，明显低于收入的增长。但海信已是中国彩电行业唯一利润增长的公司。

单就利润率而言，海信“B2B”有着“B2C”而言无法比拟的丰厚回报。2016年1月，海信集团总裁刘洪新在2016年度经营工作会议上做了主题为《主动变革创新拓展产业空间提高规模效益》的工作报告。其中特别提及，“2015年，集团B2B类公司的销售收入、利润占集团整体的比例分别达到23%和38%。以不到1/4的销售收入实现了近四成的利润，利润率之高可见一斑。

更为重要的是，海信涉足智能交通、光通信、电子医疗在中国刚刚处于起步阶段、尚为一片蓝海，有着广阔的发展前景。刘洪新介绍道，“2015年海信B2B业务的收入、利润同比分别增长48.2%和31.8%，均远高于集团整体水平，为集团实现增长做出了巨大贡献。”他表示，“未来三年，B2B类公司要继续实现高增长。”

目前，董事长周厚健已开始重新审视海信集团——“以技术驱动为核心，海信正加快产业升级，已变身为一家科技企业。”他认为，“海信的产业转型放在当前看只是‘一碗饭’,长远看就是‘一条命’——我们未来的命。”

迥异的模式

“一项科技既可以面向百姓、应用在B2C领域，也可以面向企业、朝着B2B的方向发展。如通讯既可以做手机也能可以从事通讯设备，空调既能卖入千家万户也能向地铁、工厂出售。”技术专家出身的陈维强指出，此前海信技术应用以“B2C”为主，现在转型“B2B”可以将技术最大化利用，增加边际效应。

不过，技术应用的方向不同、发展的路径不同，企业的客户、运营、管理、市场、营销等完全是大相径庭。

家电面向的是千家万户，而以智能交通、光通信和数字医疗为代表的海信科技业务不再以大众消费者作为目标用户，转而以企业、机构和政府为客户；家电市场，生产商提供的是一种单一的家电产品，“B2B”业务则是一种包括软件、硬件、服务在内复杂的解决方案。青岛市交警部门正是海信智能交通最早的客户之一。

2015年11月9日16点32分26秒，青岛市宁夏路广电大厦附近路口突然发生一起交通事故，多辆同向行驶的车辆发生了相撞。仅仅三分钟后，越聚越多的车就引发了严重的拥堵。

这时，该路况立刻被青岛市智能交通监控系统捕捉到。一分钟后、16点36分20秒，系统自动报警提示。交警根据预设的32套细分场景及恶劣天气预案进行一键快速部署。通过调节事故路口及周边路口红绿灯间隔、防止现场车辆堵死，同时协调附近交警赶赴现场处理事故等综合措施，该路段于16点52分34秒恢复通畅。从事故发生到道路恢复通畅仅用时20分钟。

正当车主们相继驶离、庆幸道路拥堵很快疏解时，他们并不知道，这是海信开发的智能交通系统帮助他们迅速化解了城市道路险情。海信通过自主研发智能交通系统和数千个监控设备的布置，已经成为“治堵利器”。运营该项目的海信网络科技股份有限公司副总经理刘雪莉介绍道，突发性拥堵分析在青岛已经成为常态化应用，月均发现700多起。海信研发的这套系统使得青岛市内三区主次干道高峰持续时间减少了29%，警情发现时间缩短了75%。

不过，从“B2C”向“B2B”的战略转型，并非是一件易事。因为这对于企业来说，有着更高的要求。

家电是成熟的产品，厂商销售的是生产的最终结果，与客户的接触通常只有销售时一二十分钟；而科技业务需要企业在设计、研发、运营、售后服务等环节与客户长时间的密切配合，销售的是一个过程。陈维强坦言，与家电不同的是，“B2B”运营是以项目制来管理，为的是形成一个服务的闭环。

作为“B2B”的核心业务，无论是智能交通、光通信还是医疗，客户不再是一个个体或家庭，而多数是服务于城市交警、公安、交通等政府部门和企业单位。在产品研发时，常常要派出一个团队深入客户，反复沟通交互、了解需求，与客户一共进行产品的开发。在南方一个政府项目中，由于工期只有三个月、十分紧张，客户为了让海信项目负责人全身心的投入工作以保证按期完工，干脆把身份证“扣”了下来。

在与对手的竞争中，家电针对的是千家万户，决定着业务形态必然是规模经济、大进大出，家电商在市场中追求的是大规模、低成本，比拼的是价格孰高孰低。在卖场中常见的一幕是，到处悬挂着打折促销的大招贴，每个角落里争相传出声声嘶力竭的叫卖声，价格、折扣、返利甚至赠品都成为火拼的利器。身处其中的消费者往往情不自禁的受其影响，非理性心理占据了上风。

而“B2B”的产品销售均是以招投标的形式展开，占主导地位的一方却是企业、机构和政府。这些理性的用户往往有着复杂的多重需求，企业提供的是一种定制化的综合性科技服务，竞争的焦点是技术的高低优劣。

海信科技业务均有着较高的技术含量。数字医疗的技术带头人高川博士介绍道，海信开发的计算机手术系统简单的讲就是“三维画肝脏”。以往病人拍CT都是平面截图，医生只能依据经验想象肝脏的三维结构。可人体内脏结构复杂，肝脏肿瘤与血管等其他组织常常粘连，只有在主刀医师打开腹腔后，才能对真实病情进行分析，而这种分析往往也因时间不足而变得草率。

海信借用数字医疗技术，能够呈现出病人器官的三维立体化效果图，清楚的判明肿瘤分布及与血管间的关系情况，帮助医师在下刀前进行手术预判。目前，该技术已在全国二十多家三甲医院使用，挽救了几百例疑难肝胆胰手术的患者。

光通信产业是将“云”和“端”通过光纤智能化的铺设一条可靠的信息通道，一个光通信器件不间断使用寿命要达到120年，保证连续使用超过100万小时；一个智能交通指挥信号机系统至少要经受住2000伏以上的雷击浪涌；一套商用空调系统要在酷暑和极寒上下70度的温度变化中确保各种系统平稳长时间运行……

陈维强指出，B2B业务对技术团队提出了更高的要求。科研人员不仅要懂技术，还要是半个行业专家，熟知行业名词、术语，否则根本无法与客户实行通畅的交流。

在他看来，B业务将来可以反哺C业务。未来C业务不会再像现在一样是单一产品，消费者也不会只有单一需求，比如空调将是室内温度解决方案，电视是家居视频解决方案。B业务的开拓将对未来C业务提供技术支持。

全新的转型

周厚健，人如其名，既有着稳重敦厚的山东人性格，也有着自强不息的一面。多年来，技术专家出身的他将自身的个性投射到了整个企业上，海信制定出“技术立企、稳健经营”的发展战略，也给人一种务实、不张扬，甚至有些保守的印象。许多业内人士认为，在依靠广告促销、一片热闹喧嚣的家电业里，低调、慢节奏的海信始终显得有些另类。

面对着从家电转向科技业务，部分海信员工却感到，有着浓厚工程师文化、崇尚技术的海信似乎更加适应“B2B”业务的发展。

在家电卖场中，家电厂商们面对的是不计其数的个体用户，一个用户的满意与否都不足以影响整个市场，技术的稳定性、产品的耐用性显得并没有那么重要。可是，任何一个“B2B”业务却动辄数千万乃至上亿元，一旦有所闪失，就会付出巨大的代价。这时企业文化中蕴含的保守与稳健，反而成了至关重要的因素。

“企业、政府部门这些用户在招投标决策时，更关注的是产品的成熟度和稳定性，他们更加看重的是竞标方是否有成功的案例，更在乎的是业界的口碑。”海信网络科技股份有限公司副总经理刘雪莉讲述道，海信为成都市建成了全国最大的智能公交系统，同一个平台上实现调度指挥11000多辆公交车，这在全国尚属首例。公交是一个相对较小的行业，信息在行业间传播的很快，吸引了全国同行蜂拥而至、争相参观。这一度让成都公交公司接待不急，原本打算对外宣传也不敢做了。刘雪莉指出，可如果某个项目一旦失败，在细分行业中企业的声誉也会同样损失巨大。这反过来就要求企业、技术和产品都要更加成熟、稳定。

一旦有了成熟的技术、成功的案例，就会形成较高的竞争优势，企业往往就能在细分市场形成稳定的客户关系、占有较高的市场份额。

松下数十年前就为日本14个县（相当于省）提供智能公交服务，双方合作一直延续至今，从未改变。目前，海信宽带接入网光模块连续5年全球市场第一，独揽了中国和北美90%的市场份额；海信智能城市交通连续7年居国内市场第一，在国内普通公交市场占有率已达29%，在快速公交（BRT）更是高达70%以上，在近三年交通系统招标项目中，单个项目大于1亿的项目中，海信中标项目数占比32%，海信中标额度占比高达42%。

尽管海信的文化更适应B2B业务，但毕竟多年从事的是家电产业，转型必然会出现与原有体系不相适应的方面。陈维强坦言，以前海信的家电是主业，立项均以产品为主，实施的是产品管理；但科技业务却是以提供解决方案为主，目前集团层面缺失对解决方案的统一管理。这会造成科技业务板块各公司经验无法共享，好的做法、模式不能系统研究，形成统一的管理规范。这也是科技业务亟待解决的难题。

目前，西门子、松下、GE、IBM等曾经的家电巨头都呈现出同一条转型路径，收缩或放弃“B2C”业务，向“B2B”转型。

海信集团总裁刘洪新就在企业大会上讲述了松下的故事。松下公司2011、2012年分别巨亏97亿和74亿美元，通过降低对消费电子产品的依赖，将业务重点转移至前景广阔的 关联产业和住宅电器等2B业务以及高端家电产品，最终走出经营困局，2015财年预计盈利35.6亿美元。刘洪新表示，“松下的转型给中国提供了样本，未来我们在做好家电产业的同时，必须优化产业结构，拓展2B产业，将2B业务逐步培养成支撑海信发展的又一主导产业。”

不过，并非每一个家电企业都具备从“B2C”转向“B2B”的能力。陈维强指出，中国家电企业往往只有单一产品的研发、生产能力，可B2B的客户却往往有着复杂的需求，涉及软件、硬件、服务等综合技术，即使许多大企业仍然无法提供一个系统的解决方案。而这也是海信一直重视研发、重视技术所换来的竞争优势。

对于B2B业务未来的发展前景，海信董事长周厚健认为，这些成长中的“隐形冠军”实则为“供给侧”改革提供了很好的样板。尤其是中国在交通、医疗等领域均位居世界第一。巨大的市场需求对海信而言正是最好的时代。