大型广告公司这几年的压力越来越大，除了成本升高客户收入降低之外，业务重心，发展方向的迷惑也让管理人员每天都如坐针毡。因此出现了很多集团性质的调整，4A改组的消息不绝于耳。

我最早接触所谓的改组是在五六年前，那时候我所在的一个知名4A公司决定把互联网的专门组织，也就是我所负责管理的部分，打散合并到传统广告的业务组里面。所有的网络专员都汇报給传统业务的老大们。

一时间人心惶惶。虽然我本人被重新规划至传统的业务负责人，还有一摊自己的事情要做，但也觉得意兴阑珊。心里笃定的很，这并不是我相信的未来，所以毅然离开了那间公司。我在之前的文章中提到过，所谓让做传统业务的员工转型学习互联网，只不过是很多大型广告公司想偷懒的办法而已。因为真正的网络原生广告人才太贵，也太少，所以还不如绕过这个激烈的竞争，回收再利用一下现有的人力。

我坚决不相信连DMP，DSP，SSP这些名词都搞不懂，没操作过，甚至是没见过别人操作的人可以把前沿的广告解决方案做的具有领先型。大品牌的广告公司不就应该給客户最前沿的解决方案吗？这本身就是个违背初心的决策。

之所以这么说并不是主张公司把传统的工作人员全都炒掉。但新兴人才就应该給他们最大程度的呵护和空间，让他们去闯和做。这些人慢慢的做大做强之后，就应该由他们来主导所有的业务。这应该是逐步替换，优胜略汰的过程。

然而我也明白，大公司总有自己的利益权衡，要保全大多数现有员工的利益，就不得不牺牲“未来”。 可牺牲未来这句话听起来却挺可悲和可笑得。

最近我看到的广告公司改组，无非还是这样的逻辑。把不同的业务单元整理，类似得合在一起。通过合并同类型来节能。做生意要开源节流无可厚非，然而开源和节流之间永远有无法调节的矛盾。广告公司的管理层是否在这些点上思考清楚了呢？

类似的客户真的问题一样吗

很正常得，如果在公司服务的客户类型相似就自然被认为是相类似的人才，所以被并拢在一起。比如做餐饮的，做快消，美妆的等等。然而随着生意的多元化，很多相同品类的客户已经发展出了完全不同的生意模式。比如有的业务以电商为主，大量仰仗巨型平台的流量支持，有的则以直营模式为主，需要对每个地域市场的每一个零售场景进行优化。

在广告公司，懂餐饮的人真的完全就明白米其林级别的单独餐厅和海量连锁快餐厅的所有现状和需求吗？在我看来，服务米其林餐厅的广告人员应该更具备部分奢侈品服务的经验。因为懂得如何创造体验，讲究艺术性，缔造自然口碑才是这两组客户的想通需求。

有介于次，把做类似客户的人都并在了一起，就可以把他们叫做某个品类的专家吗？我觉得还是仓促，欠思考的。

营收多的客户就是核心吗

按照收入来划分团队架构也是常见的思考。一个巨型客户可以养好多人，团队庞大，所以就应该不受纷扰的继续这么养着，甚至还要单独給他们运营的机会。然而这里面存在的诸多风险却很少被思量：

想做广告的人真的就希望常年服务一个品牌吗？如果这样，为什么他们不直接进入客户端呢；

如果这个大客户掉了，这帮人要怎么办呢？风险管控在哪里？不为这些人思考未来，就等同于自动放弃了对这些人的承诺，等着他们先背叛自己

长期相同的人在服务同样的客户，创新的可能性就随之降低，如何更好达到客户不断升高的期望值呢？

以上仅仅是最基础层面的问题。如果从广告公司的长远利益来看，这些高收入的客户，真的能匹配于公司对自己的定位和发展，并与自己一同走更长远的路吗？我相信大多数广告公司希望在市场上缔造的品牌形象，是具备良好创新能力，有灵活的服务体系，客户风评不错的活力形象。

然而大多数的大客户，对于广告公司都不会有太高的评价，因为对口人数多，需求复杂，所以要做到每位客户都满意的可能性就比较低。到最后给出的风评也最多为不功不过。相同的原因，在大客户上面做创新和突破，也较小公司困难一些。广告公司要打通关需要的精力投入太大，很多好的提议都不会经过第三四轮的讨论就被淘汰了。

因此考量，公司改组时是不是应该更多考量客户的创新可能性，把有类似可能的客户放在一起。而不是简单粗暴的按照收入来分隔。有些大型客户，因为在不同的领域需求，甚至可以考量把服务人员分散到不同的专业小组去，针对性的研发产品和服务。如果我们不去思考客户需要什么样的服务模式，就只能等着客户思考好把我们换掉。

公司的愿景是赚钱吗

沿着刚刚说过的原因继续往下，因为大客户给了更多的收入，所以往往会占据公司大多数的注意力。做生意把大客户服务好，这是没错的。然而大客户也分赤橙黄绿不同情况。不是每个大客户都真的赚钱，也并不是每个大客户都可以做出让所有人兴奋的案子。

但为了应付眼前的压力，太多决策者习惯性的把时间分摊到了所谓的大客户身上。我本人就眼睁睁的看着两间自己供职过的公司因为大客户逐一离开变成了小公司，这些公司的管理层也因此被不停的调整和更换。

公司的CEO虽然可以换，但公司的远景却不能换。最要紧的是找到相信这些愿景，并愿意在各种情况下，在各种客户身上去坚持自己公司的愿景的人来管理公司，而不是基于数字论英雄。如果没人去规划，打多少次胜仗到最后都可能还是会输。因为打仗的意义并不是在于赢了多少次，而是赢得目的是什么。

团队越大创意越好吗

一些大的广告集团把自己旗下的小公司都逐步的合并到一起，组成大公司，进而规避重复的行政营销成本。这些被合并之后的团队很快的就失去了创作的激情和活力，因为大集团的流程，规范，操作，一些有发散性思维的人才因此非常不适应，慢慢就被一些常年在这些大公司混的不错的职业广告人替代。久而久之，这些公司出品的东西就跟别的相同规模的公司没了差异。

客户觉得乏善可陈，去找一些小的公司寻找灵感，推动了小公司的发展。然后这些小公司就被大集团收购，再被合并，以上的循环再次上演。说到最后，整个行业都没有致力于广告所应该做的事业，而是如何最大化利润，用简便的方式为公司创收。而那些勇敢的真的广告人，也慢慢消失于行业，他们无法在这种完全是利益化的环境中活得精彩。

以上是我看到目前大型广告公司在行业压力的情况下不断做出自我改革后的一些思考。改革是件好事，它证明有人看到了问题，然而如何解决问题，永远是要回到本位去想。一间公司的价值观是什么，想要給行业缔造的价值又是什么，从初心去思考，比盲目的砍成本，增强产能，最大化利润要具有长远战略意义的多。短期的数字最大化，最终消耗的是公司在市场上的竞争力和差异化。这些道理，都是老生常谈，并无任何新鲜之处。

以上，同行见笑。

来源：MK营销智库