本文作者：周锡冰

在互联网+时代，每个网民都可能引发一场让企业经营者们难以应对的危机，特别是是随着中国网民数量的增加，引发企业危机的可能性也就越来越大。据中国互联网信息中心CNNIC发布第39次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2016年12月，中国网民规模达7.31亿，全年共计新增网民4299万人。互联网普及率为53.2%，较2015年底提升2.9个百分点。中国网民规模已经相当于欧洲人口总量。

该《报告》显示，2016年，我国手机网上支付用户规模增长迅速，达到4.69亿，年增长率为31.2%，网民手机网上支付的使用比例由57.7%提升至67.5%。手机支付向线下支付领域的快速渗透，极大丰富了支付场景，有50.3%的网民在线下实体店购物时使用手机支付结算。

从这组数据可以看出，在互联网+服务时代，随着移动互联网的普及，以及自媒体的崛起，这无疑增加了顾客关系管理的难度。究其原因，互联网自媒体的出现，使得顾客在使用和体验产品或者服务的过程中可能把自己的不满意发布到微博、微信等自媒体上，从而引发舆论危机、负面报道，其发生的范围从传统报刊、广播电视、门户网站等，扩展到成千上万甚至上亿的博客、微博、微信中。

前几天，我给总裁班的学员讲课时，一个学员发问说：“周老师，请问您如何看到和颐酒店经理的危机管理应对方法，您给该企业打多少分？”

        当该学员我问时，我关注了该危机事件。客观地讲，和颐酒店经理的危机管理应对方法不非常不得法，零分都不给，即给一个负分。

        学员问我为什么，我的理由是，和颐酒店经理的危机管理应对方法。当如家酒店集团高层管理者在被“弯弯”引发的危机事件搞得焦头烂额时，涉事和颐酒店经理在接受电视台采访时称：“我觉得是在炒作，真的。一、又没有死人；二、又没有着火；三、又没有发生强奸案，对吧，你这警察出面，对吧，也报案了，对吧你说，就那么回事。”

在该经理看来，“弯弯”在和颐酒店遇袭，是“弯弯”自己在炒作。该经理的理由是，“一没死人，二没着火，三没发生强奸案。”

该经理接受媒体采访后，其言论立即遭到网民的攻击，原本扩大的危机事件再次发酵，把和颐酒店遇袭事件加了一桶汽油，燃烧得更旺。

其后，一大波讨伐的言论出现在各个新闻的跟贴中，为了平息该事件，如家酒店集团迅速发表声明称：“该评论属于个人行为，严重违反了集团的相关规定，该员工已被处理。”

　　为此，学者撰文批评说：“如家酒店集团因为‘弯弯’事件处在了舆论的风口浪尖，用焦头烂额来形容酒店集团高层现在的状态一点不为过，偏偏在此时，又冒出这样一位只会抽梯子的队友，发表了‘三没’奇葩观点，所以遭到集团处理也是理所应当的，但是和颐酒店经理的‘三没’观点难道仅仅是代表了他个人的一种观点，难道社会公众对其‘三没’言论的愤怒，仅仅是针对他个人吗？”

在该学者看来，当危机事件发生后，作为和颐当事酒店的经理，不仅不道歉，反而让事态扩大，这显然成了如家酒店集团眼中的“不一样的队友”，在舆论的风口浪尖上被“处理”，自然是情理之中的事情。

虽然如家酒店决策曾迅速撇清了与该经理对此事件的认知关系，但是在不道歉、不查清真相的前提下，就盲目地将这番“言论”完全视作个人行为，势必有些牵强。

危机管理专家更是直言：“在事发之后的对外口径和基本评价上，作为旗下酒店的一名经理，尤其是涉事酒店的责任经理，能够‘逆势’道出这番话，多多少少与整个公司既往的企业文化、价值观、管理责任诉求，有一定的影响和关联。即便这位经理的观点与集团一以贯之的核心理念有背离，但在这番言论当中，可以看出集团在理念传导过程中的客观过失。管不好理念，光管嘴巴是没用的。”

我敢肯定地说，如此迅速的危机事件扩散是很多企业经营者们在以前从未想过的。的确，在很多时候，消费者通常利用个人言论阵地——博客、微博、微信等自媒体随时随地对某个企业或产品消费发表满意或者不满意的言论，一旦这些不满意的言论在博客、微博上快速传播，无疑给企业带来无法预料的危机后果。

可能有读者会问，面对互联网+时代的危机事件，作为当事企业的经营者，该如何应对危机呢？危机管理的路在何方呢？

作为企业经营者，不管有无危机，都必须做好网络危机预警体系，一旦发现有负面信息，应该及时地沟通和交流，将危机事件化解在萌芽状态，即在互联网+服务时代，企业的服务必须做到快、准、狠。只有这样，才能把危机控制在可控的范围之内，否则将二次、三次，甚至是多次发酵。

01企业遭遇前所未有的危机，绝不是危言耸听

中国企业在改革开放的机遇中赢得了蓬勃发展的机会，因此取得了举世瞩目的成绩，有的企业打败了实力雄厚的跨国公司，有的则成为雄霸一方的隐形冠军。当某些中国企业取得辉煌战绩时，媒体都会倾巢而出，对其毫无原则的歌功颂德。在谄媚的吹捧下，中国首富榜也因此被誉为杀猪榜。

与企业家热闹和喧嚣相比，一批艰辛的企业经营者却只能躲在无人关注的角落中为了企业明天的发展而哭泣。在这30多年的时间里，有多少流星似的中国企业倒闭，我们依旧不得而知。

事实证明，像华为、联想、格力电器这样能够取得成功的企业毕竟是少数，多数企业仍然在生存与倒闭的边缘上挣扎着，特别是在劳动力成本、原材料、物流等成本急剧上涨的背景下，中国企业无疑正在遭遇前所未有的危机。在这样危机重重的环境中谋求生存与发展，如果中国企业经营者不知道企业将遭遇何种危机，以及时刻准备处理危机的各种预案，那么这样的危机可能会蔓延，甚至把企业引向破产的境地。

众所周知，一个没有危机意识的企业，必定是一个没有希望的企业；一个没有危机感的民族，是一个没有希望的民族；一个缺乏危机意识的企业家，必定是一个孤芳自赏、刚愎自用的企业经营者而已。

在这里，我要提醒那些“孤芳自赏、刚愎自用”企业经营者的是，中国企业正在遭遇前所未有的危机，绝不是危言耸听、故弄玄虚；我要告诉那些“孤芳自赏、刚愎自用”的企业经营者，今天的中国企业其处境有多糟糕、形势有多不利；我要警告那些那些“孤芳自赏、刚愎自用”的经营者的是，在新常态的当下，成千上万的经营者身处企业濒临倒闭边缘却浑然不知。这些企业经营者总是习惯地低估自己的对手，又习惯地高估自己应对企业危机的实力。我今天之所以要把民营企业面临的危机告诉企业经营者，是因为要唤起企业经营者对危机管理的重视。否则，就会有数以万计的中国企业可能在发展的高速公路上翻车。

让人担忧的是，面对危机四伏的局面，企业经营者并没有危机意识，反而充满了错误思维。　其实，有危机并不可怕，可怕的是企业经营者对危机视而不见，粉饰太平；更可怕的是，当危机来临的时候，企业经营者采取“头痛医头，脚痛医脚”的办法，让本可以避免的危机肆意蔓延开来，从而制造更大的危机事件。在中国，向来不缺乏优秀的品牌制造者，但是却缺乏优秀的危机管理者。有多少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱喀风云三五年，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。

事实上，在大多数中国企业中，由于企业经营者风险管理意识淡薄，目前绝大多数的中小企业毅然没有建立风险管理机制，还有相当一部分企业内部控制仍不健全，风险管理更多的是一种危机管理，即在企业发生财务、市场、法律等危机时才紧急采取措施补救，这无疑对企业的持续健康发展不利。

一批批企业因为危机事件倒下的同时，我们也看到了一些企业深处危机漩涡之中，却因为直面危机，甚至还把危机转为了发展机遇，如强生公司在与三株类似的中毒事件中依然安稳；全聚德在禽流感危机事件中仍旧乘风破浪……

究其原因，因为这些企业具有优秀的危机管理意识和体系。因此，对于中国上千万个企业来说，要想做强做大，风险与危机管理就成为一道不得不迈过的门槛，而且是必须迈过。

02与时俱进的六度危机管理模型

对于任何一个企业来说，当企业危机事件发生后，摆在企业经营者面前的只有一条路，那就是如何处理危机事件。在日常的危机管理中，通常要求企业经营者通过六度危机管理来处理，这里的六度危机是指速度、态度、力度、广度、 、高度。

传统的危机管理办法尽管把危机事件处理通过六度来解决，但是却因为过于笼统而无法有效地解决危机事件。因此，为了有效地解决企业面对的危机事件问题，我们特此在原六度危机管理的基础之上，重新提出新的六维度危机管理。所谓六维度危机管理是指，企业经营者（老板、职业经理人、首席风险官），企业、员工、媒体、政府、产品六个维度上来应对危机事件，见下图。

六维度危机管理模型图

在上图中，当危机事件爆发之后，需要提醒的是，由于企业和行业危机程度不一样，其方法也不一样。要想把六维度危机管理模型的作用发挥到最大，必须把企业经营者（老板、职业经理人、首席风险官），企业、员工、媒体、政府、产品六个维度都充分地利用起来，具体的做法有如下五步：

第一步，绝对不能掩盖事实真相，绝对不能对媒体记者说“无可奉告”，否则媒体再次渲染危机，使得危机事件再次发酵。因此，企业经营者首要任务是统一口径，然后向媒体记者主动地递上名片，邀请媒体记者到会议室暂时休息。

此刻，企业经营者主动地向记者索要名片，了解媒体名称和记者姓名，才有利于企业经营者的危机应对。一旦媒体记者不愿意接受企业经营者的邀请，企业经营者应静观其变。

第二步，通过交换名片了解媒体名称和记者姓名，企业经营者以此找到应对之策。一旦失去，企业宣传部门很难处理负面报道。

第三步，查出问题的真相。一旦遭遇负面报道，企业经营者把问题真相告知媒体，以及消费者。不管是事前、事中和事后，企业经营者都必须抱着真诚地解决问题态度。业内专家建议，应对负面报道，从“治本”的角度有三点：第一就是要建立学习机制，就是要让我们每个人都要学会如何用平常的心态接受新闻监督；第二是要建立严格内部管理机制，把自己存在的问题消灭在萌芽状态，经常对自己的问题进行整改，让别人抓不住尾巴；第三是要建立与媒体正常合作的机制，在平时宣传自己的时候，一旦遇到有媒体想监督我们，可以提前得到信息。

第四步，当企业遭遇负面报道后，一些媒体必然跟进采访报道，在二次报道发稿之前，企业必须尽快拿出具体的解决问题的办法，同时还要在最短时间内积极主动地邀请媒体，召开有关解决危机事件的新闻通气会。在该会上，企业经营者通报问题解决问题，以此来化解危机，防止影响进一步扩大。从新闻的传播规律来分析，企业利用媒体的循环式炒作，既解决了负面报道中存在的问题，又提升了企业的声誉和形象。

第五步，当以上应对都无效时，企业经营者利用法律手段解决负面报道问题。不管企业经营者是与媒体打官司，还是与消费者打官司，既然敢于诉诸法律，证明企业自身没有任何问题，这时候也可以主动邀请媒体来关注，也是借机宣传自己。诉诸法律虽然很麻烦，但如果不诉诸法律，可能会更麻烦。

如果可能的话，以上办法同时使用是最佳。如果这些手段都用上了，相信每个企业都能较好的应对媒体的负面报道。其实，对于企业来说，媒体是一把两刃剑，运用得好，可以大大帮助企业发展；运用得不好，不但对企业毫无帮助，反而会伤及自身。总之一句话，媒体在市场化的过程中需要的是良知，企业经营者在与媒体打交道的过程中，需要的则是明智。特别是在经济新常态下，更要做好危机管理的应对。

在新常态下，中国经济放缓已经是一个不争的事实。对于中国企业来说，就意味着中国企业不可能像改革开放初期那样高速增长了。外部环境的急剧变化自然促进中国企业更加注重提升企业自身的竞争优势，其中就包括提高危机处理的能力。

当前，由于中国经济发展的步伐在减速的情况下，无疑会影响中国企业的生存和发展，甚至可能会加剧企业战略危机、资本危机、人力资源危机、财务危机、产品危机、广告宣传危机……，这些危机都成为企业经营者急需解决的棘手问题。如塑化剂风波、毒胶囊事件、锦湖轮胎制造危机、富士康工厂品牌危机、三鹿毒奶粉事件、丰田 零部件召回引发的危机、尼康问题相机事件、沃尔玛过期食品危机……，在这样的背景下，企业经营者更应该重视危机管理。究其原因，多如牛毛的企业危机事件每天都被发布在每一的头版头条上。从侧面可以证明这些波及中外的企业危机事件发生的几率也越发频繁，给涉事企业及所在行业造成了极大的负面影响。因此，在新常态下，企业经营者在应对企业危机事件时，通过六度危机管理模型才应对企业危机具有积极的意义。

为了更好地介绍六度管理危机模型，《互联网+时代的企业危机管理》一书作者历时10多年研究，从多个角度揭开了中国企业频频倒下的真实内幕，同时也系统地介绍了中国企业危机缺失的现状，以及常规的危机类型，辅以大量的案例分析，使读者对危机管理有了更深层次的认识，有助于读者更好地预防和管理企业的危机事件。

《互联网+时代的企业危机管理》

在此，需要说明的是，《互联网+时代的企业危机管理》一书可以视为一本企业风险防范和危机管理具体方法和策略的大全，不仅对企业的高层管理者危机应对参考有用，能够防患于未然，还适合于在一线工作的管理人员和关键岗位人员，协助企业把风险消除在萌芽状态，是一本极具实用价值的危机管理工具书。（个人微信号：xibingzhou；公众号：caifushufang001）

参考资料：

陈贺新.中国企业危机调查报告：半数企业处于危机状态[N].中华工商时报，2004-06-04.

郭惠民.危机管理 重在防范[N].中国信息报，2006-10-11.

顾晓安.公司财务预警系统的构建[J].财经论丛，2000（7）.

何海燕.危机管理概论[M]. 北京：首都经济贸易大学出版社，2006.

胡百精.中国危机管理报告(第一卷). [M].广州：广东南方日报出版社，2006.

李旭红.零点对京沪两市调查显示：一半企业面临人力资源危机（调查分析）[N].市场报，2004-06-15.

李丽.中国企业应对网络舆情能力大多不合格[N].中国青年报，2009-09-15.

李建平.化解危机首先要态度坦诚[N].新京报，2005-06-30.

企业如何应对新闻媒体的负面报道[EB/OL]，2017.http://pr.brandcn.com/gongguanmiji/131120_361785.html.