常听到有在苏宁总部任职的朋友抱怨，说苏宁“加班太晚、效率太低、离职率高，完全没有生活乐趣。”当然，这话里的情况并不仅限苏宁，或者说是普遍表现出了年轻一代在互联网热潮里那努力奋斗却又萧索黯然的身影。

物流和售后，是苏宁饱受用户诟病的问题，而从事这两块业务的苏宁人却也是最直接展示苏宁形象的代表。企业若无法凝聚员工、形成向心力，如何去敦促员工自觉维护企业形象呢?某种程度上，苏宁在互联网转型之路上之所以进展缓慢，很大原因或许是因为用不好人。

苏宁有员工近18万人，几乎是另一电商巨头阿里的9倍多，如此巨型的航空母舰，没有核动力支持，如何迅速前行、整齐转舵?好在几年的实践探索后，苏宁高层终于明白了一个道理：人力资本是比货币资本更重要的资本固然没错，但用好的人力资本才是最重要的资本。为此，日前苏宁针对高、中、低三层次的人才积极开展了不同程度的人才激励计划：

员工持股，留住高级管理人才

为了激励员工持股而让股市停牌，这在上市公司中极为鲜见，而这也显示出苏宁为了留住高级人才的决心。苏宁的员工离职率在同类型企业中是相当高的，这除了员工自身的原因外，很大程度上是因为苏宁对员工的重视程度不够。放不下权、用不全人，是苏宁内部十分严峻的问题，据内部打探，苏宁重要岗位上的负责人很多是和苏宁共同创业成长的老一批实干家，求真务实是他们的特点，但这也让他们在互联网时代放不开手脚，思维观念较为落后。虽然苏宁也意识到这类情况的严重性开始聘请外界高级管理人才，但是很多时候却是“有人来，没事做”，得不到大刀阔斧放手去做的权力，如此非良性循环，人才不仅会留不住，而且可能进不来、不愿来。

此次苏宁推出员工持股计划是对今年6月中国证监会发布的《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》的积极响应，打破了入职年限和方式的限制，面向苏宁所有中高层员工，参与人数不超过1200人，涉及标的股票数量约为7161.46万股，资金总额不超过5.5亿元。另据苏宁外宣报道称，苏宁董事长张近东个人垫资4.13亿元为员工提供借款支持购股，可见其对于苏宁留住中高级人才、依靠人才转型的信心。鼓励员工持股是互联网企业惯用的人才“绑架”策略，这种方式的好处是可以留着愿与企业共同进退发展的人才，但还是无法解决人才的使用问题。

创新基金，从基层源生动力

没有决策者是不能的，但决策者不是万能的，企业的创新大旗不可能由高级管理人才全部扛起，创新要自下而上广泛地开展，只有这样创意才能更接地气、更具效力。苏宁之夏晚会上的创意表演让人心潮澎湃也让人感动，数万人的团队，如果有一个推力将他们凝聚在一起，那将产生多大的动力。

事实也证明，苏宁人从来不缺乏创新，从万人空巷引好评的“免费贴膜”活动，到“苏宁V购”《万万没想到之O2O大时代》表演，再到《青春无敌》温情广告、818“闪拍”等等，这些微创业大多来自底层的苏宁员工。1000万创业基金，是苏宁新时期下的一个推力，也是苏宁人打破条框规则大胆创新的勇气见证。

人才基金，夯实提高干部能力

培训深造是企业干部与时俱进的必要手段，也是年轻一代在除工资外最为看重的公司福利。一流的经营业绩得益于一流的人才团队，一流的人才团队来自于不断地跟进学习。苏宁每年拨款2000万元，用于安排六百名左右的干部出国培训、行业交流，这是苏宁对于苏宁人未来发展的交代。毕竟，能支撑苏宁成功走完O2O转型之路的，必然是锐意进取、稳固创新的人才团队。

“未来，苏宁就是要靠知识型干部、创新型人才，实现科技苏宁的第三次创业梦想”，这是张近东在苏宁之夏上强调的，但是如何能贯彻上述的三项人才激励政策，苏宁还有很多问题要解决：

留住人才不代表能用好人才。留下不是目的，创造价值才是。苏宁在推行股权计划之余，还要思考的是如何将那些高层次人才进行有效地进行岗位配置、更迭，以达到“物尽其用，人尽其职”的终极效果。否则，即使是金子，放错了位置，也可能成为角落的垃圾。

创新除了金钱激励还要考虑渠道保障。在互联网公司，员工的职位级别决定了所属权力的大小，这无可厚非，但是这对于创新是没有太大裨益的。举个例子，如果Level6才是经理级别，才有权力将下属职工提出的创意报送给有实施权的总监(Level8级别)，那么一个 Level1的员工要通过层层上报的方式，经过副部长、部长、经理助理、副经理等人去提出想法创意，半路夭折的可能性得有多大。所以，笔者的建议是，苏宁是否可以开辟创意通道，成立专门的部门进行对接，将符合公司目前营运现状或者未来发展规划的创意直接做成方案提交给有决策权的领导，一旦领导拍板则给予员工奖励，这样或许更能激发员工的创新积极性。

深造名额的选拔如何公平透明。能得到培训深造的机会，是每个员工的期望，但是毕竟名额有限，不可能解决“僧多粥少”的局面，所以如何制定选拔方案公平公开公正地选拔干部员工，将影响部门的团结性、工作效率等等。笔者的建议是，干部选拔不能都局限于中高层管理人员，否则极可能引起基层员工的不满，最好的方式是根据企业情况在高、中、低不同层级的职工中制定相应的名额比例，即使做不到同比例，但至少要让所有员工知道：努力和优秀的人，才能得到更多的赏识和机会。

虽然苏宁在与京东的电商战中暂处弱势，但是以张近东为首的苏宁人仍然在各方面努力，而且毫不退缩，O2O全渠道经营模式如何能做出实绩，打一场翻身仗，或许这要依靠改变后的苏宁人。苏宁面临的挑战很多，要解决的问题也很多，唱衰嘲讽的压力更是排山蹈海，但作为一个消费者，我希望看到苏宁的崛起，毕竟制衡的市场才可能出现真正的实惠。