每年4月是联想新财年开始之际，举行全员誓师大会，确立新财年目标，鼓舞员工士气，这已经成为联想的一个传统。2016年4月21日，联想的万人誓师大会在北京举行。会后，全体员工留下，万人一起为ZUK的新品Z2 Pro旗舰机发布助阵，造就联想史上最大规模的一次新品发布会。ZUK是联想于2014年年底创立的互联网手机品牌，在联想体系外独立运作。在一年多的摸索之后，ZUK回归联想，宣誓将在中国市场打响“手机反击战”。

联想正处于向移动互联网、万物互联的转型期，同时也还处在对IBM服务器、MOTO手机两个重大收购之后的消化期。作为传统的PC巨头，联想有资源、渠道、品牌等资源，但转型不够快。此次，ZUK手机回归，联想移动在“反扑”中国手机市场的同时，也启动了“创想合伙人计划”，以新的机制欲让联想重新焕发活力，破除“大企业病”。当前是联想发展历史上的又一个重要关口，如何破局？《中国经营报》记者采访了联想董事长兼CEO杨元庆。

复盘，运营商渠道的成功反倒害了联想

《中国经营报》：联想文化中强调复盘。联想手机过去两年下滑这么严重，你们复盘的结论是什么？

杨元庆：我们没有很好的能够打动用户的产品。过去中国的手机产业就是运营商主导，去年以前联想大约有80%~90%的手机业务依赖这个渠道，我们做不了精品。三个运营商三个制式，每一个都要求定制，而且都是低端产品。这个渠道的成功反倒是害了我们，因为我们的客户不是最终用户，而是运营商，我们考虑的就是满足运营商定制的要求，让他们满意。当时通过运营商渠道销售的很好，我们也就心安理得了，不觉得需要花心思在用户身上和产品上，这是完全错误了。现在回过头来痛定思痛，就是觉得要用匠心精神把产品做好。

《中国经营报》：当初创立ZUK就是想做一个完全互联网化的手机，因为在联想内部体制原因很难突破。你认为效果如何？

杨元庆：在去年我们其实是下了很大的决心，要抛弃这种(运营商)模式。大家可能看到了联想的销量下滑得比较严重，其实这只是在中国市场，联想在海外的销量一直是比较高速的增长，在中国则出现断崖式的下降。目前我们应该是撑到底了，把不该要的东西、低端的产品都抛掉了。现在保留的应该说都是精品。当然，运营商渠道没有放弃，但在运营商渠道也要强调好的产品、好的品质。未来我们更多是通过零售渠道和在线渠道来做销售。

去年放出ZUK，是因为我们意识到用匠心精神把产品做好是关键。想做好任何一款精品都不那么容易，甚至连做好一个让用户满足的功能可能都不容易。因此，我们成立ZUK，让它独立运营，去把产品给做透。我觉得通过他们这一年来的独立拼杀，做到了以互联网的形式进行产品开发、产品推广，这种模式被建立了起来。这在过去的联想大体系里是比较难以实现的，我觉得这是我们非常大的收获。

《中国经营报》：ZUK这一年在产品设计、销营、渠道上都做了很多互联网化的尝试。看得出ZUK一直想摆脱联想的影子，成为一个彻底的互联网品牌。现在为什么要收回来？

杨元庆：成立ZUK是去年最正确的决定，但是更正确的决定是让它再回到联想的平台上，联想大平台让ZUK拥有得天独厚的优势。

一方面，ZUK能够反向影响，把联想整体在中国的移动业务带得更加互联网导向，把我们业务模式建设得更加用户导向。ZUK会给联想带来很多新的东西，比如新的接触客户、经营粉丝的方法，新的产品推广模式。

另一方面，联想的国际化平台也可以给ZUK带来巨大价值，把ZUK好产品、好模式推向全球。联想移动中国团队在嫁接ZUK后如虎添翼。把联想和ZUK两方面的优势资源充分结合能让联想长足成长。重回联想后，ZUK可以利用联想大平台在生产、大规模采购方面的优势，包括借用联想所有的资源和力量帮助去进行推广。

大家不要小瞧联想过去十年努力的成果，它最大的成果是全球运营、国际化平台，这在中国找不到几家。ZUK回到联想之后，在这个更大的舞台上可以散发的光和热会加倍。因为当下的中国毕竟只是一个13亿人口规模的市场，而全球是70亿，毫无疑问应该是瞄向全球的市场。联想通过这么多年的努力，在全球建立了销售渠道，建立了很好的运营模式，其实这都是ZUK可以借用的。现在真的是时候把中国好的产品、好的业务模式推向全球了。

其实ZUK独立创业这一年里发展也受到掣肘，比如他们将生产制造交给第三方去做，第三方要先给钱才能生产，这对初创企业是很大的掣肘。如果在联想的大平台上来生产，就可以先生产，卖了之后再付钱，并且还可以享受联想大规模采购的优势，这就是大平台的优势。

反击，移动业务非做不可

《中国经营报》：移动业务是联想过去两年最为动荡的一块业务。去年临时调陈旭东接任刘军负责全球移动业务，今年又将陈旭东调回，专门负责中国区移动的业务。可以看出，联想今年是要集中火力在中国手机市场打一仗？

杨元庆：联想PC已经做到全球NO.1，而且随着全球PC市场趋于饱和、走向下滑的趋势开始显现，联想必然要发展自己的新战略，要去开发新的业务。联想一向是基于自己现有的核心竞争力去发展新的业务，以外延式发展为主。我们的愿景是做一个智能设备的提供商。未来是IoT(万物互联)智能时代，但是智能手机这个发展阶段无法越过，如果不把智能手机做好的话，进入IoT时代也困难。智能手机可以是控制其他设备很好的工具，也是进入云很好的工具。其次，智能手机也是其他智能设备开发的基础，有了手机的开发能力才有可能更多地去开发其他的智能设备。这就是我们非做不可的原因。

现在对我们在中国打翻身仗有比去年更强的信心，现在看销量和市场份额，应该是历史的低点，我觉得这是我们往回打的时刻，现在要用全部精力在中国打翻身仗。ZUK的回归给移动业务在中国全面反击提供了一个很好的机会，让联想产品升一个级，业务模式也升一个级。

《中国经营报》：联想手机在中国的市场份额下滑很严重。除了高调发布Z2 Pro新机，具体还有什么举措呢？

杨元庆：要想打赢这一仗，重点在三个方面投资：产品、渠道、品牌。今年我们在手机市场方面没有太高的盈利要求，基本上还是处于投入期。

其实，无论是在中国还是海外，渠道管理都是联想的强项。今天来看，手机一定是需要多渠道并行，包括运营商渠道、开放渠道以及线上渠道。而管理渠道的能力，将会是考验厂商运营能力的一个关键。在这些方面，联想还是很有信心的，因为过去联想在PC时代一直是管理多种渠道的。

破局，用多操作系统管理不同的业务

《中国经营报》：在ZUK发布之前，联想举行了新年的誓师大会。今年很与众不同的一点，联想启动了“创想合伙人计划”，是联想自身转型遇到困难了吗？

杨元庆：我觉得管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，联想不仅有PC、移动和企业级三个业务，还有很多新兴业务。比如茄子快传，再比如正在孵化的新业务AR/VR，这些业务就不是外延式发展，而是布点式发展，所以我们未来是“外延式+布点式”发展的格局。

刚才我说了，移动业务非做不可，企业级业务也有很大的机会。未来还会有很多创新的业务，比如终端设备会越来越多，还会做更多的应用、服务，随之而来的是对后台的服务器、存储等基础架构的设备需求也就越多。所以联想需要不同的“操作系统”，针对不同类别的业务进行管理，包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励方式，这是推出“创想合伙人计划”背后的思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，不然就会得大企业病，效率低、决策慢、大锅饭。这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题。

《中国经营报》：前几天史玉柱(微博)的兔子和狼的理论引爆了互联网，这与你说的大企业病似乎相关。联想现在是不是兔子太多了，创想合伙人计划是希望激发出更多的“狼”来？

杨元庆：企业文化有特殊性，每个企业都有每个企业的文化，而之所以称为文化是长期的积累，变化不是一朝一夕的。企业是做长了或者做大了后就会有大企业病，不能光靠改变文化来激发员工的工作热情，在一定的体制、机制、激励下，兔子才能变成狼。

任何一个战略的落实是要落实在6个要素上，分别是组织、流程、人、目标、考核和激励。要从组织、机制等层面去设计，激发创业热情，企业家精神(狼文化)。联想的“创想合伙人计划”就是从体制上设计，激发联想员工的创业激情和主人翁精神。

《中国经营报》：十几年前，联想尝试过多元化战略，并不是很成功。后来在多元化和规模化之间，联想选择了PC的规模化道路。如今，在PC已经做到极致的情况下，联想又一次走向多元化。你是如何考虑的？

杨元庆：对于大的企业，好的战略行动要有可复制性，要将好的成功经验、好的工作方法复制，将一个业务的成功延展到其他业务。联想业务的多元化，并不意味着我们什么都做，也不是任何投资都可以称得上是联想的品牌。我们的业务是三类：核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。一些探索性业务将通过联想 集团的战略投资和孵化器培养。多元业务是有的放矢的，都可以依托联想的大平台。

联想在全球市场 或孵化的众多业务都可以利用联想集团平台的核心竞争力，包括联想全球平台的生产制造能力、供应链管理能力、大规模采购的优势及前端的渠道等。股份结构上占到50%以上的可以用联想的品牌。

从战略三角到多操作系统

在收购MOTO手机之后，联想移动业务自然而然地接管了MOTO欧洲、美国、非洲的市场，同时使得联想品牌的手机凭借MOTO的专利可以顺利走向海外市场。看上去是一个完美的组合，但手机业务的大本营却出现动荡。互联网手机在中国风起云涌，联想手机在失去运营商渠道的优势后一路下滑，跌至谷底。

ZUK是联想的一块试验田。在联想移动业务出现下滑后，杨元庆意识到运营商政策的变化，会影响整个联想移动中国区的业务。但在联想内部做一个完全互联网化的品牌，由于体制原因很难走的通。于是决定让ZUK到外部去创业。一年后，ZUK回归，带着与联想不一样气质的互联网基因。

而此时，联想移动业务在中国背水一战。杨元庆称之为“非做不可”，是必须拿下的市场。

手机的背水一战，不仅是联想手机业务能否在中国站稳脚跟，而是关系到联想能否走出PC局限性的关键一战。联想凭借PC完成国际化，并持续把持全球PC业NO.1的位置15个季度。成功，有时候反而会成为面对未来转型的包袱。PC的惯性太大，联想在新业务面前还有些拿捏不准。

杨元庆多年以来一向以“战略三角”去制定联想的方向，即市场潜力、核心竞争力、资源。但是面对新局面，或许得有新方法。联想目前的业务分为三层：核心业务(PC)、战略扩展业务(手机和企业级业务)、未来新兴业务(茄子快传、VR等)。这三层的规划，更像是联想创始人柳传志早年提出的：吃着碗里的，看着锅里的，惦着田里的。

核心业务和战略扩展业务都可以按照“战略三角”去制定具体的策略，这些是依赖现有竞争力延伸的业务，关联性强，被杨元庆定义为外延式发展。而新兴业务则是联想不擅长的，离联想核心业务比较远，杨元庆认为更适合以布点的方式来拓展。

不破不立。如果不从内部打破，PC的成功或许就会成为联想未来的障碍。联想从来都不是一家“时髦”的企业，但是一家能“折腾”的公司。作为领导者，杨元庆不够炫酷，而是更愿意埋头实干。

“创想合伙人计划”就是要打破现有的“大锅饭”。杨元庆画了一个矩阵：横轴是不同的业务种类，包括核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。纵轴是业务发展的三个阶段：第一是投资增长阶段，第二是盈利性增长阶段，第三是利润引擎阶段。未来，联想的主要业务和孵化的新兴业务，都将按照横轴、纵轴填在这个矩阵形的表格里，对每一个格子都会有不同的股东结构，不同的管理方式，更会有不同的员工激励机制，这就是所谓的不同的“操作系统”。

在杨元庆的规划中，核心业务一定是百分之百由联想控盘。战略扩展业务将来在股东结构上会比较灵活，联想一定是大股东，主导业务的方向，同时也可以吸引战略投资或是财务投资进来。对于面向未来的新兴业务，则放到联想的 集团下面，做策略性投资和孵化，也会鼓励吸引外部的投资。联想 集团相当于一个桥梁，帮助联想内部好的业务模式、好的人才团队寻求外部投资，把他们放出去，同时也去外部寻找好的项目和技术去投资，把他们带回到联想来。

杨元庆的“多操作系统”的理念，就是让员工变成公司的主人，分享利润。他强调，目标就是最大化盈利，只要达到盈利目标，全员都可以去分享利润。未来，整个公司不再是一盘棋，不是大锅饭，哪块业务发展得好，哪块的员工就获得多。杨元庆透露，公司的HR正在制定相关的制度，针对不同性质的、不同阶段的业务，会有不同的激励机制。

“说实在的，这事也是被互联网公司逼的，我们也得向他们学习。不是说只有在新公司里才有创业精神，我们要在500亿规模的公司里面，让大家能够散发活力。”杨元庆如是说。

老板秘籍

1、为什么运营商渠道的成功反倒是害了联想？

过去中国的手机产业就是运营商主导，去年以前联想大约有80%～90%的手机业务依赖这个渠道。三个运营商三个制式，每一个都要求定制，而且都是低端产品。这个渠道的成功反倒是害了联想，因为我们的客户不是最终用户，而是运营商，我们考虑的就是满足运营商定制的要求，让他们满意。当时通过运营商渠道销售得很好，我们也就心安理得了，不觉得需要花心思在用户身上和产品上，这是完全错误了。现在回过头来痛定思痛，就是觉得要用匠心精神把产品做好。

2、为什么“创想合伙人计划”需要不同的“操作系统”？

我觉得管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，联想不仅有PC、移动和企业级三个业务，还有很多新兴业务。

所以联想需要不同的“操作系统”，针对不同类别的业务进行管理，包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励方式，这是推出“创想合伙人计划”背后的思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”，不然就会得大企业病，效率低、决策慢、大锅饭。这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题。

杨元庆简介

杨元庆，1964年11月12日出生于安徽合肥，目前担任联想集团董事长兼CEO。全国政协委员，纽约证券交易所国际顾问委员会委员，布鲁金斯学会国际顾问委员会委员。

1986年毕业于上海交通大学计算机科学及工程系，1989年于中国科技大学计算机科学系取得硕士学位。1989年加入联想集团，2001年~2004年担任联想集团总裁兼CEO，2004年~2009年担任联想集团董事长，之后，柳传志再次担任联想集团董事长，杨元庆重任CEO，2011年担任联想集团董事长兼CEO。

【来源/中国经营报    作者/董军】