一个以前在既在万达商管又在万达电商工作过的朋友说，他在2016年就已经预感到了万达电商的失败。而那个时候距离他从万达商管调去万达电商不足半年。但没想到万达电商会以这种大规模裁员的方式宣告阶段性失败，他很为万达惋惜，我看的出来，他对万达是有感情的。

朋友因为已经离开了万达电商，有很多事情本来是不愿意讲出来，担心被居心不良的人给利用。但出于对万达的感情，他不希望再次看到万达在电商领域的再次失利，所以在听说我想写一篇关于万达电商的文章，他还是讲了出来，希望能对万达新的电商有所帮助。

他讲了一些让他感到很不能理解、甚至很愤怒的事情，特别是一些人为了自身利益，滥用职权、排除异己、欺上瞒下、诬蔑诋毁的事情，搞得工作环境乌烟瘴气，很多人如履薄冰。出了问题，有些人想的不是第一时间去解决问题，而是推卸责任，还有些人竟然会诬蔑诋毁同事，甚至借机排除异己。在这种很有危机感的环境中，不少人选择了离职。还有一些看在钱的份上留下来的同事，只能选择谨小慎微的做事，尽量不去与其他条线的同事产生争议，只求自保而不论对错。在他看来，万达本来是有机会的，完全是被一些浑水摸鱼的人搞坏的。

作为局外人，旁观者的笔者，一直在关注O2O领域的典型企业及典型案例，万达电商自然也不例外。在笔者看来，虽然朋友的见解有些偏激，但确实也验证了不少笔者和外界的猜想。万达电商的失败，与以下几个方面脱不开关系，而这些问题对于很多线下实体企业进行互联网转型或创业公司有很大的参考意义。

第一：给钱太多而选人不严

2015年下半年的万达电商，将总部从北京迁往上海，那段时间正是上海新飞凡成立的时候，也是万达锁定自己运作万达电商的时期，更是飞凡确定要大规模进军非万达系商场的时候。那个时候的你如果没有被万达电商合作的猎头找过，可千万别对外界说你是做O2O的，因为无论是基层、中层还是高层甚至CEO，飞凡都在招人，而且给的薪水在市场上很有竞争力。据朋友说，那段时间万达电商几乎每天都会有新的同事进来，因为是项目需要。

另外，因为万达电商是这一领域的探路者，确切的说因为行业内没有成功的企业案例，包括阿里系的喵街也是失败的，所以万达的招人目标相对比较宽泛，凡是和O2O有关联的都会考虑，当然苏宁、阿里、团购、以及商业地产是找人重点，甚至当时美团的CEO王兴也接到过猎头邀请。确实是有很多能力强的人被挖了进来，但同时也有不少经验、水平不足甚至品行有问题的人被当做管理者招了进来，并被委以重任，用以弥补职位的空缺和扩张的需求。而正是这些中的某些人，在实际推进中碰到问题的时候，首先考虑的不是如何有效沟通、解决问题，而是滥用手中没有被有效监管的职权，排除异己，搞得很多员工如履薄冰。据朋友说，每次大的活动结束后，总会有很多人因为各种原因被离职。

朋友说，能最后留下来的，在他看来无非就四类员工：一是，所在条线领导特别牛，因为没人得罪得起。二是，能力特别强，因为KPI的完成还得靠他。三是，运气特别好，没有碰到搞事的人。四是，左右逢源的人，谁都不得罪，位置站的好。虽然目前因为某些浑水摸鱼的人，影响了万达电商的员工在业内的口碑，但真金不怕火炼，是骡子是马拉出来遛遛了大家就清楚了。

在互联网时代的今天，快速扩张带来的人力问题，是很多公司面临的普遍性问题，乐视、猩猩便利都是典型的例子。速度很多时候决定成败，慢一步可能就面临淘汰，但让人往往忽略的是速度的基础“人”，尤其是核心高层。在创业公司的初期，核心成员的导向很重要，是相互支持还是相互排挤，是勇于承担责任还是推卸责任，很大程度上影响了基层员工。

第二，过于强调执行而忽略沟通

在万达电商成为万达独资的企业后，万达文化深深的植入了进来。尤其是KPI导向的执行力。虽然在万达电商，万达已经放宽了对于KPI的考核周期和要求，但因为实际推进中的实际进度与预期相差太远，万达电商中高层仍旧如流水一般，这从CEO一年一换的频次就可见一斑。

对于已经验证的商业模式和行业一流的人才储备，高效的执行力和严苛的KPI考核犹如加速器，会飞快的将企业推向成功的巅峰，万达商业的成功就是一个很好的例证，对于万达来说，高效的执行力和严苛的KPI考核是一把披荆斩棘的利剑。

在万达电商，以KPI为导向的执行力仍旧是一把利剑，但这把利剑不是劈开前方的路，而是深深的刺向了自己，刺向了自己的的同事，自己的兄弟部门，自己的领导。其实，万达电商原有很多的深层次方向、模式的问题早就暴露出来了，但因为盲目强调执行力和KPI，希望通过简单粗暴的换人去解决面临的困境，所以很多问题被人为掩盖了起来。

比如粗犷的合作策略和死搬硬套的执行。在2016年，飞凡提出合作商业中心1600家。在这种情况下，万达电商的BD疯狂的找寻合作伙伴，部分门可罗雀的商业中心、甚至还未开业的商业中心都被圈了进来。因为沟通的问题，有很多人力资源都被浪费在这些项目上了。而这些项目本身就不符合基于人流充足的万达商业设计出来的引流模式。面对这种问题，很多项目组得到的指令是按部就班，照搬执行。

很多大公司的创业项目都会深深烙上原有企业的文化和风格，尤其是那些在原有领域取得成功的企业更是如此。但作为管理者一定要清醒，新进入的行业与自己原有行业的差异性有多大？如果差异性过大，不如参考一下海尔的小微平台，依旧是赛马而不相马，给均等的机会，但由市场去判断合不合适。

第三，商业逻辑的问题

原有的商业逻辑是以购物中心为基础，通过补贴的形式引流至线上，并通过飞凡APP连接商户，以期后续通过向消费者或商家提供贷款实现盈利，并快速上市。

而这个设计中，飞凡是作为非常重要的一环，引流及流量运营。为确保方案的顺利实施，万达投入了大量的资源，并给与了极高的战略地位，并让以往负责万达商业的元老来管控。也正是这种支持与安排，才让万达商业给予了前所未有的力度支持。

然而在实际运作中就发现了很多的问题。

初期，引流成本相对较高。中期，用户活跃度较低。因为主要场景缺乏黏性，更多的只能靠活动拉动，而靠活动拉动的成本又越来越高。所以，后续不断扩展新的领域，借此提升活跃度。

其实，很多人都有错觉，以为圈了线下的地，这里面的消费者都会是自己的。然而事实并不是如此。在缺乏黏性的场景中，通过补贴买来的消费者如何去提升他们的活跃度，是这个模式下无法回避。李进岭成为飞凡的CEO后应该是第一时间就看到了这个问题，所以后续希望通过收购停车领域的某个创业公司，借此来强化场景黏性。同时也在这一领域找寻好的合作伙伴或案例，但并没有什么突破性的发现和进展。

或许，有些管理层抱怨，其实万达电商还有很多黏性场景可以开发，只是因为有些内部条线配合力度不大，比如万达影业。这确实是有些矫情了，你让那些没有任何资源的创业公司，创业管理者情何以堪？

在已有大力度的支持下都没有成功，说明模式和场景不匹配。也许就像王健林说的，可能换个条线就能成功了呢？

万达商业和万达影业确实是非常优质的资产，要不然阿里、腾讯也不会看上，然而想要把线下的优质资产转成线上的优质资产，原有的模式确实值得商榷，需要调整。经过这几年的探索，无论是万达、阿里还是腾讯，在O2O领域都积累了丰富的经验，虽然这次失败了，但也让万达能更理性的审视O2O这一领域，相信有了阿里、腾讯双重支持，万达在互联网+转型上装上了新的发动机，新的万达电商成功指日可待。

来源|品途商业评论