一场以“从中国赛场到世界赛场”为主题的演讲之后，“保定车神”魏建军又收获了“保定皮耶希”的新称号。因为魏建军表示，要将以其姓氏创立的WEY品牌——这个由保定直隶总督府前旗杆为原型的车标，5年内（2021年进入欧洲、2023年进入北美）要插遍欧洲、北美直至全世界。
长城 的国际化步伐其实早已紧锣密鼓地展开。2016年，开始在俄罗斯投资建厂；2018年，与宝马签署光束合资项目，与此同时俄罗斯工厂也正式投产。同一年，长城 还实现旗下哈弗、WEY、长城皮卡和欧拉四大品牌全领域的布局，长城 不再是只做SUV的单一品类造车企业。
“保定皮耶希”新称号的由来，不仅是因为“保定到全球”的战略，与斯图加特到全球的路径有着惊人的相似；更有着一种极为偶然的历史巧合，皮耶希在52岁担任奥迪董事长，而魏建军也在55岁宣布出任WEY董事长。
“中国的 为什么过得很艰难？就是没有国际化，市场有限不能把研发费分摊，包括供应商，经销商。”谈到国际化，魏建军如此强调。“对比国际品牌，丰田的单车效率最高，像美国品牌就比较低，所以我们选择全球化；我们越是研究就越觉得这个全球化一定要走。”
从胸怀、眼光到勇气、思想和格局，风云人物往往有着高度的相似性。但中国 市场的特殊性、当下全球 工业的格局嬗变，以及， 工业百年未有之大变局，让魏建军和他领导下的长城 要想真正实现“从中国走向世界”，绝不仅仅只是复制一个“保定皮耶希”那么简单。
超越：为了跳得更高的下蹲
皮耶希时代的大众，不仅实现了经营和规模上的逆袭，同样也开创了 工业“模块化生产”的先河。通过将大众多个品牌车型集中到一个模块化平台生产，大幅降低生产成本提高了利润，成功将大众 拉出亏损的漩涡。
就成本控制而言，魏建军毫不逊色皮耶希。
2018年，中国 市场出现近10年来的首次年销量下滑。2019年，车市的寒冬并未好转反而更加凛冽， 行业中包括合资企业在内，一半左右的企业利润巨额亏损，一些甚至破产倒闭。但长城 的财报却异常亮眼：长城 2019年第三季度报告显示，实现营业总收入212.02亿元，同比增长18.01%；归属于母公司股东的净利润14亿元，同比增长达507%。截至2019年第三季度，长城 今年实现营业总收入超600亿元，达625.78亿元，归属于母公司股东的净利润为29.17亿元。
长城 能逆势坚挺，保持利润的正增长主要归功于“让利不让市场”的策略。今年前三季度不到30亿的利润，相比很多企业已经可望不可及，但与前几年100多亿的利润收入相比，今年长城 真的舍弃不少。
“我们保定做生意有一个老话：宁可干着赔也不能坐着等。”对于 “让利不让市场”的营销策略，魏建军道出了其中的原委。“让利我还活着，不让利我死了市场就更难拿到了。”
让利的同时，长城 还在不断深化改革，提升运营体系的健康度。
在国内 行业，长城 对成本的控制能力绝对数一数二，甚至一些媒体人为其贴上“抠门”的标签。即使是这样，魏建军认为还不够。“以前都说我们长城利润高是因为我们控制成本能力强，实际上不是那么回事儿，今天我们的控制成本还有很多浪费。让利不让市场，最终的结果是让你有了很多变革，提高了很多效率，所以我们依然会有比较好的财务表现。”
国内市场的稳固，无疑是长城 国际化的根本。皮耶希引入的“模块化生产”扭转了大众 局势，奠定了其在大众 集团“教父”的地位。魏建军“让利不让市场”的策略稳固了长城 在市场中的地位，更体现“打江山易守江山难”的智慧。
求变：品牌高端化与品类拓展
“多么尖锐的问题都可以谈”。很少接受媒体采访的魏建军，在这场广州车展前的媒体沟通会上，一开口就主动邀请媒体帮忙“挑刺”，直接、实在的个人风格依然如故。
但其实魏建军已经在积极改变。
今年WEY品牌三周年的品牌之夜，主题为“新眼界，新世界“。与此同时，一向低调的魏建军，却一反常态为WEY品牌拍摄了一部名为《WEY 震天地间》的视频，作为赛车手亲自为WEY品牌的国际化加油助威。
三年前，魏建军将自己的姓氏赌上，今天不仅亲自出镜站台，还宣布魏派公司董事长的新身份。并表示“将工作重心向WEY品牌全面倾斜，投入更多时间走近用户，倾听真实诉求，搭建品牌与用户之间的沟通桥梁。”
魏建军的目标是“WEY品牌以全球化为愿景，开展全面战略布局，计划2021年进入欧洲市场，2023年进入北美市场，致力于成为世界级高档品牌、 智能的标杆品牌。”
将个人化标签与品牌的绑定，在 工业中并不罕见。但从品牌姓氏化、个人IP化以及亲自挂帅带领品牌发展，魏建军对WEY品牌的重视不亚于皮耶希之于奥迪、丰田章男对雷克萨斯的热爱。
“实际上高端确实不好做，要转变消费者心智再加上中国的时代，还是在追求品牌的时代，要面子。”尽管交出了“3年30万辆”的成绩，魏建军吐露出打造WEY品牌背后的艰辛。“我们的规划不算失误，我们把WEY在这个阶段定义成高端SUV，还是比较聚焦的，我们并不是一个混合性品牌，这个路数走的还算可以。”
同样，对于企业一直坚持的聚焦战略，在新的产业环境和企业体量下，魏建军也在不断的思考和调整。对比大众、丰田跨国企业，巨头之间的竞争更多比拼的是企业平台化、模块化和共通化的能力。对此，魏建军认为这与长城 的聚焦并不冲突”因为聚焦是专注做品类、品牌。哈弗就是SUV品牌，轿车还可以再叫一个品牌，结合未来的“新四化”，长城 的品类还会增加。”
进击：内生型的国际化路径
去年，长城 已经形成哈弗、WEY、欧拉、长城炮和光束几大品牌阵营，不同品牌聚焦不同的细分市场，但都有着自己的“出海”计划。从哈弗的“521”战略，到不止为中国市场打造的长城炮，以及这次“2年欧洲3年北美”的WEY品牌，魏建军将如何布局这盘“出海”棋局？
“怎么出海？全球化不是意味着高端化。我们在欧洲、东盟、印度、南北非、欧洲，都是哈弗、皮卡组团去打市场。怎么出海，这个实际上也确实要做大量的工作，和国内的思维完全不一样的。”魏建军只言片语的回答，可以感受这是一项庞大的工程。
中国 企业出海，目前尚未有成功案例可以参考，但大众、丰田、通用的出海经历可以大致归纳出两条路径，一是通过收购或兼并重组完成全球化布局，例如大众、通用。二是通过海外投资建厂扩张全球版图，例如丰田。
显然，前一种路径为外向型的国际化，通过多个品牌的博采众长组团共同打江山；第二种是凭借自身实力打天下的内向型国际化。
“我们觉得日本的做法特别值得我们借鉴”显然对于如何出海，魏建军已经有了选择。
一切依靠自己，长城 如何闯天下？
“基本上我们的原则是用当地人，到哪去都用当地人，以中国员工代理。”这或许是长城 近两年大量招揽如柳燕、宁术勇和文飞等一批合资工作背景的人才的初衷。
对于人才的管理，魏建军也坦言面临的挑战：“ 圈子里（的人才），我觉得有背书的多，实战的太少，真正怎么做是外国人说了算。我们 圈人流动性也不少，新势力也给了很多机会。”他表示公司治理和人才将是重要的课题。
现阶段，长城 在各国各地区的战略主要是前期准备工作，包括七大内容，如对竞品研究、产品研究、市场研究等，把全球面临的目标市场综合起来。
“我们现在只是去了俄罗斯，下一步还有印度、美国，包括欧洲。”对于节奏，魏建军有着详细的规划，“现在主要做的是市场调研，品牌的规律等工作。关于工厂问题，或者是用什么模式做多大规模，这都是非常有挑战的事情。”
写在最后：
国际化对于中国 企业既不陌生但又陌生，不陌生是因为这已经是个老生常谈的话题，陌生是目前尚无一家成功实现国际化的企业。目前，除长城 外吉利也在积极开拓海外市场，但吉利与长城 相反，走的是外向型的国际化道路。
从中国赛场到世界赛场，相比皮耶希时代的大众、丰田章男带领的丰田，魏建军和长城 ，以及吉利与李书福所面临的局势和环境都将更复杂，经受的困难也将更多。先行者留下的经验值得借鉴，但两种路径，不同的成长背景，长城 和吉利谁能成功，一切将交由时间去验证。（文/朱琴）
