当可口可乐宣布取消首席营销官（CMO）时，人们也许会想起物理学家马克斯•普朗克的一句名言：科学在一次次葬礼中进步。

这一届被降权甚至被夺权的CMO们面临的挑战是，他们会不会是以颠覆性增长为核心的新商业模式的殉葬品。或者是首席增长官（CGO，Chief Growth Officer）晋级上位的垫脚石。 

3月，可口可乐对外发布了全球领导层调整的重大新闻。相比James Quincey将于5月1日正式掌舵可口可乐的动向，外界更关注可口可乐不再设立 CMO 一职，而是由新设的首席增长官（Chief Growth Officer）来领导和整合全球市场营销、用户体验、商业运营以及公司战略的大动作。可口可乐CGO 一职由来自业务部门的前可口可乐墨西哥业务总裁 Francisco Crespo 担任，并直接向 CEO 汇报工作。 

当传统的增长模式遭遇瓶颈，正在经历数字化转型的快消公司纷纷换上了CGO，希望借助他们让传统的饮料和饼干公司转型为新型科技和互联网公司。 

除了可口可乐之外，全球营销的大玩家们高露洁—棕榄（Colgate-Palmolive）、亿滋国际（Mondelēz）、Coty、家乐氏（Kellogg Company）、Hersey等公司都已经设立了首席增长官的职位。 

在新设这一职位之后，即使CMO的职位得以保留，比如亿滋国际的CMO Dana Anderson， 但CMO们可能会被降级，顶头上司从CEO变成CGO，成为CGO直接领导的对象。 

CMO们要被干掉了吗？这一问题正如咨询公司能否代替4A公司，CDO能否代替CIO，虽然情势稍显，但结论尚早。争夺未来公司领导权和颠覆性增长主导权的竞争才刚刚开始。 

何况，被寄予厚望的CGO不但有“逼宫”CEO和掣肘CFO的尴尬，而且过去的几年里上任的CGO们也鲜有妙手大招来延缓亿滋或者家乐氏等公司业绩下滑的颓势。 

这个锅CMO背不背 

2017，是一个政治概念上的大年，也是一个经济和商业概念上的大年。变革的浪潮不仅带来新的技术体系和增长模式，也带来了新的组织和管理模式。从实习生到CEO、从工程师到客户专员，每一个职业都在寻找定位和转型的过程中经历尴尬和阵痛。 

CMO的尴尬和阵痛来的更猛烈些。 

埃森哲最近的《公司领导者的颠覆性增长机会（The C-level Disruptive Growth Opportunity）》报告显示，CMO是公司业务增长的“背锅侠”。在这份报告中，40%的企业CEO认为当企业没有完成既定的业务增长目标时，CMO是第一个需要承担责任卷铺盖走人的人。 

在“颠覆”成为常态的市场上，大公司一方面面临快公司和酷公司的颠覆性竞争，另一方面面临传统业务增长乏力的挑战。 

虽然持续性的渐进性增长（Incremental Growth）依然可以维持公司未来一个或者两个财年的运转和生存，但颠覆性增长（Disruptive Growth）才是确保公司能否在未来3年甚至5年内保持竞争力的关键。事实上，接近一半（44%）的CEO认为颠覆性增长是企业成长中极为重要的战略议题。 

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的颠覆性创新理论认为，公司在寻求新的增长业务时，往往有两种选择。 

一种选择是通过持续创新（Sustaining Innovation），从市场领导者手中抢夺现有市场。另一种选择是，通过颠覆性创新（Disruptive Innovation），颠覆性创新或者开辟新的市场，或者扎根于那些现有产品的最差顾客群。颠覆性创新又有两个类型。 

第一个类型是通过锁定现有产品没有服务到的顾客群体从而产生新的市场，第二种类型是竞争现有产品市场上的低端消费者。 

颠覆性增长则更加包容和宽泛。小到和创业公司合作开发新产品到“成为XX领域的Uber”都是颠覆性增长的例子。颠覆性增长的一极是“外显”的品牌和消费者体验，另一极是“内在”的数据、算法和商业转型。 

在现在这个阶段，熟悉市场趋势和用户体验，并掌握数字营销和互动渠道的CMO被认为是推动颠覆性增长的不二人选。埃森哲的报告显示，50%的CEO认为他们的CMO是颠覆性增长的主要推动者。CEO认为CMO应该为公司颠覆性增长负责并承担风险。 

但颠覆性创新并非CMO的“主权领土”，而是一块多国共管的新大陆。公司里新设的那些以C字打头的职位，包括首席数字官（Chief Digital Officer）、首席体验官（Chief Experience Officer）、首席顾客服务官（Chief Customer Officer），甚至转型中的CIO和首席数字官（Chief  Data  Officer）们都有推动颠覆性增长的权力和能力。 

一件事情，所有人都负责，那就等于没有人负责。 

即使解决了“无主之地”的管辖和治理问题，CMO也面临着思维和角色转换的难题。CMO们或者出身于广告公关，或者从市场营销垂直条线上晋升，他们还没有准备好成为颠覆式增长的主要推手。 

根据埃森哲的调查数据，只有30%的CMO认为他们是给力的市场营销创新者。同时CMO的60%的时间都花在传统的市场营销活动上，只有37%的时间花在“增长”和“创新”。 

同时，超过一半的CMO认为很大一部分的营销预算被浪费掉了，也没有达到业务部门期望的效果。无论愿意与否，每一个CMO 都要面临解答这样的难题：既然天猫“钻石展位”和“直通车”的转化率要远远高于搜索引擎、贴片视频和精准广告带来的站外流量，为什么市场部不直接把钱给销售做电商站内投放呢？ 

前麦肯锡合伙人、《营销达人的12种武器（The 12 Powers of a Marketing Leader）》的作者Thomas Barta在营销圈的影响力媒体市场营销周刊Markeetingweek.com上撰文指出，只要CMO们还是把自己定位成广告营销的专家，而不是公司增长的推动者，将来会有更多的CMO职位会消失。而这个空缺，将有CGO甚至CDO们来迅速补上。 

领导力咨询公司Spencer Stuart 2017年3月发布的全美第13次CMO调查报告显示，快消公司CMO的平均任职时间已经在过去两年内下降了6个月。咨询公司Korn Ferry的报告则显示，大型企业的CMO的平均任职时间为4.1年，远远短于CEO的平均任职时间。 

CMO，下一站CGO 

那么CMO转型成为CGO的可能性有多大呢？首先，我们要看CGO需要具备什么技能。顶级猎头公司罗盛咨询公司（RussellReynoldsAssociates）把CGO定位成公司里CEO之外的第二号实权人物，甚至是CEO的接班人。 

CGO不是简单的CMO的升级版。罗盛咨询公司在最近的一份报告中认为，CGO将在公司扮演三个最重要的角色：受CEO信任的顾问、具有业务经验的品牌建立者，以及协调内部利益的沟通者。 

CGO将向CEO直接汇报，全权负责公司的增长战略并在业务部门推行。CGO的战略重点是长期目标，而非短期结果。CGO将领导并实现跨部门和跨地域的协作，优化资源分配、减少重复工作，并直接推动创新项目。 

家乐氏全球CGO Clive Sirkin说，今天的商业模式必须立足于了解市场需求并紧跟市场变化。我们的任务是把相关的核心部门整合到一起，来实现企业运行和文化上的转变。 

CGO直接领导的部门也要远远多于CMO，下属的职能部门包括企业战略、创新，甚至销售和并购部门。不仅需要领导市场营销等垂直部门，而且需要领导跨部门的深入协作。 

CGO的工作性质需要CGO不仅要了解营销和研发，更要精通企业业务和组织协调。ConAgra Foods公司的CGO Darren Serrao说，他的工作就是推动业务部门端对端（End-to-End）的颠覆性和非颠覆性增长，而业务部门总裁的工作室如何有效地组织实施这些战略和策略。 

在这个意义上，企业的CGO一般由全球重点市场或区域的区域负责人担任，或者要具有某一业务部门全球业务管理的经验。 

这些都是传统的CMO们所欠缺的。 

但CMO成为CGO并非没有可能。家乐氏全球CGO Clive Sirkin曾经是Kimberly-Clark公司的CMO。 

但值得注意的是， Clive Sirkin从CMO胜任CGO的最主要因素就是其在担任CMO的职位时对颠覆性增长所做的努力。在2015年加入家乐氏之前，Clive Sirkin从2012年开始担任Kimberly-Clark的CMO，在此期间，他领导了公司的营销能力建设和转型，并积极推动业务的成长。2014年，他曾被消费品技术（Consumer Goods Technology）媒体集团评为年度CMO。 

在加入Kimberly-Clark之前，Clive Sirkin曾任咨询公司Plunger Group的首席咨询师，帮助CMO们实现从广告公关的品牌建设模式向数字驱动数字商务模式的转型。 

保住头衔，先要证明价值。

来源：CMO俱乐部