如果要为“大公司创新失败”这个课题编一本教科书的话，迪士尼最近贡献了一个完美的教学案例。

这样说可能有些不近人情，毕竟有 300 个员工就此失业。不过迪士尼自己也就是在财报的一个脚注中轻描淡写地提及了这件事：2016 年第一季度，由于停止了自行研发的游戏业务，包括迪士尼无限这款互动玩具产品在内，迪士尼记录了 1.47 亿美元的财务减计。

翻译一下这句话，它意味着迪士尼砍去了自 1995 年以来不断追加投入的游戏部门（其间有中断，于 2004 年重启，并在 2008 年更名为“迪士尼互动”）。

在此之前，一切都显得按部就班。比如在 2015 年 8 月举行迪士尼粉丝大会（D23）上，迪士尼专门为游戏单独开了一场发布会，迪士尼自主研发的几款游戏以及《迪士尼无限》都获得了充足的展示时间。今年年初，还有消息称《迪士尼：无限》这款互动玩具也已经成为市场上销量最高的互动玩具。

为什么迪士尼要砍去一个眼看就要成功的产品部门？（假设成功的定义是市场占有率的话）如果要为此做个简单粗暴的回答，可能是：不赚钱。然而这并不意味着这篇文章到这里就可以结束了，我们试图回答为何在多年投入之后，一家大公司最终决定终止创新，以及，这是一个大公司规律，还是唯有迪士尼是如此？

先别急着提起克里斯滕森的《创新者的窘境》，我们可以看看大公司创新失败一共会经历几步。

第一步：野心，以及与野心匹配的投资

大公司做事总是这样的：如果内部无法培育一个有竞争力的产品，那就收购一个。

迪士尼游戏部门自 1995 年创立之后，2 年之内都毫无起色，200 名初创员工似乎无法贡献任何突破性的创意。于是在 1997 年和 1998 年，迪士尼相继收购由微软创始人 Paul Allen 创立的 Starwave 软件公司以及搜索引擎公司 Infoseek（顺便一提，百度创始人李彦宏曾是这家公司的员工）。

接下来的故事很悲惨，迪士尼花了 10 亿美元试图打造一个叫 go.com 的产品，然而以“低估一个网站所需要投入的内容和资源”告终。

然而故事并未到此结束，迪士尼重整旗鼓，于 2004 年重启业务并展开一系列收购，其中包括 Living Mobile、Playdom、Tapulous 等开发商，如果你还记得当年 iPhone 唤起的游戏热潮，你应该能料到这些大名鼎鼎的公司都估值不菲——Playdom 就花掉了迪士尼超过 5.6 亿美元。当然，这笔钱导致迪士尼过于重视 Facebook 这个平台，这个恶果可以稍后再提。

由此，Playdom 的创始人 John Pleasants 成为了迪士尼互动部门的联合总裁，而他此前曾经在 EA 担任过首席运营官。另一位联合主席 James Pitaro 则是被迪士尼从雅虎分管媒体的副总裁的位置上挖过来的。Tapulous 的创始人之一，Bart Decrem 则担任了迪士尼互动部门高级副总裁，今后畅销全球的《鳄鱼小顽皮爱洗澡》就出自他的手笔。

虽然迪士尼完全不懂电子游戏，但是从这个团队的阵容看，它至少找到了一群懂游戏的人替它工作。美好未来的第一步就此确立：有人才、有资本，还有一个刚刚兴起的广阔市场。

第二步：了不起的新东西

无论从哪个角度看来，2011 年迪士尼推出的《鳄鱼小顽皮爱洗澡》都是一个了不起的产品。

从迪士尼的视角看，此前历次游戏都是利用灰姑娘等现成的人物形象来开发，而这一次是一个全新形象。Bart Decrem 当时接受媒体采访时颇为强调这一点：“我们发现在过去成功的游戏中，没有哪个游戏人物是来源于电影和电视的，他们都是为游戏而生的原创人物。”

考虑到迪士尼针对的玩家市场，小鳄鱼具备一个成功游戏应该有的元素：萌物、适度的挑战、流畅的体验。以至于两个月之后，这款售价为 1 美元的游戏就成为 79 个国家苹果商店付费游戏排行榜冠军，下载量超过 300 万。到了 2012 年 3 月，苹果宣布仅在中国地区，这款游戏的下载量就超过 2500 万次。但是被它挤下排行榜冠军的，是同样炙手可热的《愤怒的小鸟》。

迪士尼也对小鳄鱼的形象寄予了厚望。2012 年夏天，一部以小鳄鱼为主角的动画短片将在 YouTube 上播出。

一切正在沿着迪士尼熟悉的套路进行：围绕着形象，开发电影、电视、衍生品等等。何况《鳄鱼小顽皮爱洗澡》的成功看上去为迪士尼找到了一条新的开发动画形象的方式——不再是从以往的电影和电视动画出发，游戏这个以往处在迪士尼产业链末端的环节也能够成为动画形象的来源。

我们必须在这个时候提一下另一家公司：施乐。这个当年苹果和微软的有钱邻居有更了不起的创新：全世界最早的个人电脑阿尔托（Alto）。有一个箱子的大小，还有一个屏幕，专门给个人使用，用户通过键盘的敲击，不用几毫秒就显示在了屏幕上。硬件方面，为了方便输入，施乐还开发出了键盘和能够滑动点按的鼠标。对了，还有一个可以联通其他计算机的局域网络，叫做以太网（Ethernet）。

PARC（施乐在硅谷 Palo Alto 研究中心的简称）的工程师们还想好了这个计算机里面要做点什么——他们开始开发一些文字编辑和图像处理软件，还建立了一个图形化的界面（GUI）而不是通过口令行这种极客的方式来操控计算机。从现在看来，PARC 计算机科学家们提早了 20 年就描绘出大众数字生活的蓝图。

这就是当年施乐的原型机

然后我们再来看看迪士尼在 2013 年推出的互动玩具“迪士尼：无限”，它就是一个手办的样子，里面存有芯片，可以为配套的游戏实时存档。

正式上市不到一年的时间，“迪士尼：无限”全球销售额就超过了 10 亿美元。2015年 8 月，3.0 版本正式发售，半年时间仅仅是基础套装就卖出了接近 200 万份，其中光是“星球大战系列”的销售额就超过 2 亿美元。去年底，有报告指出，《“迪士尼：无限”是销量最高的互动玩具产品，超过乐高、任天堂、以及动视。

你是不是又想起了那个问题：业绩这么好，为什么不要了呢？

第三步：大公司盲目，而小公司野蛮成长

故事必须从施乐接着讲，这样你会明白迪士尼遇到的问题大致是什么。

1977 年施乐董事长彼得·麦克洛和九位职务最高的下属一起到访 PARC，现场观看阿尔托进行技术演示。PARC 的计算机图形专家罗伯特·弗雷格尔问麦克洛：“听说您刚看了一次程序演示？感觉怎样？”施乐这位最高行政长官的回答仅仅是：“我还从未见过一个男人打字那么快呢。”

他并不明白个人计算机的意义。也正因为如此，1979 年，施乐甚至给苹果团队开放了最高级别的保密级产品参观。之后我们的世界就被改变了，但是变革者不是以打印机为主业的施乐——那些本来仰望着 PARC 研究员技术实力和想法的苹果工程师们，把图形界面（GUI）以及键盘和鼠标输入信息的整套产品学了回去。后来，比尔盖茨也根据施乐的技术，发布了图形界面的个人电脑操作系统 Windows。

迪士尼的问题要比这个稍微复杂一点，因为没有证据证明他们盲目到了如此视而不见的地步。但是有一个共同点是，正如个人电脑不是打印机公司施乐的主营业务，游戏也不是家庭娱乐公司迪士尼的主营业务。迪士尼做游戏仅仅因为它意识到这是个抓住未来消费者的产品，这个意识如此淡漠，以至于它终究还是敌不过一点市场质疑。

2013 年，迪士尼发行了《小鳄鱼顽皮爱洗澡》的第二代游戏，并没有重现第一代的成功。

“游戏行业变化太快了。”迪士尼 CEO Bob Iger 在财报发布会的分析师会议上这么说。此话不假，2012 年 8 月，《部落战争》正式上线。一年以后，开发了这款游戏的芬兰公司 Supercell 宣布全年营收为 8.92 亿美元，增长了近 9 倍。在 2014 年还能够为 Supercell 带来每天超过 500 万美元的收入。就在不久前，《部落战争》还发布了自己的衍生游戏《皇室战争》。

还有 Flappy Bird。这款控制一只小鸟在马里奥风格水管中穿行的游戏在 2014 年初突然爆红。安卓和 iOS 版本的累计下载量超过 5000 万，一些业内人士估计由此带来的广告收入每天超过 5 万美元。爆红带来的困扰还让开发者阮哈东最终选择在 2014 年 2 月将这款游戏下架。

在这些小公司以野蛮姿态迅速成长的时候，迪士尼看到的只有不确定的未来，它们内心如此害怕华尔街的质疑，以至于把任何追加的投入都视为风险。

“我们实在没有自信能够自己研发一些游戏，并且带来稳定的收入。” Bob Iger 补充道。大公司就是如此脆弱，其实 2013 年 10 月，互动部门已经首次盈利了，不过它犯了战略性错误，这个一会儿再提。

插播一下：什么样的大公司创新注定失败？

1）产品作为防御性的存在

迪士尼早期进入互联网行业对标的是美国在线、雅虎这样的门户，同时希望能够丰富自己的 IP 运营，直到大规模收购的后期，才希望在快速膨胀的游戏市场里分一杯羹。

2）它是一个花钱的部门，不是一个盈利的部门

迪士尼游戏部门在 2008 年到 2013 年造成了 14 亿美元的亏损，使得迪士尼游戏部门在整个公司中的地位下降，吸引到的资源投入和人才降低。

可以与之对比的是 Google 的相关实验项目带来财报数字上的压力。前任首席财务官 Patrick Pichette 表示：“我没有必要在这些实验性项目上花太多时间，比如关心一辆自动驾驶的 。”为了避免沦为赚钱机器并保持创新能力， Google 在去年 8 月宣布重组，包括无人 、生命科学、智能家居等实验性部门单独成立子公司，并和原来的 Google 一起成为 Alphabet 公司的一部分。

3）产品太过超前性和实验性

尽管 VR 热潮在最近一两年兴起，但任天堂其实在 1995 年就开发出了第一款虚拟现实硬件 Virtual Boy，然而当时的技术并不成熟，最终仅卖出 14 万份。

4）出于对既有资产和技术的保护

柯达在 1990 年代就研发出了数码摄影技术，然而对于柯达来说，传统的胶片业务更加重要，也让柯达把更多的精力和资源放在胶片业务上。错过了数码摄影的柯达最终在三星、索尼的冲击下宣布破产。

同样，诺基亚早在 1992 年就斥资数十亿美元投入智能手机相关技术研发，包括手机电子邮件、触控屏和更快速的无线网络，并于 2004 年设立了一个为智能手机创建多媒体服务的集团。然而，功能机才是诺基亚最重要的业务。2006 年，智能手机业务被并入功能手机。

就像克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中写的那样：“管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。”

5）因为依赖旧体系，所以看不见新受众

在智能手机这个市场里，诺基亚忽视了服务才是智能手机的卖点，并选择和软件数量较少、开发也并不完善的 Windows 手机系统合作，使得诺基亚在两年市场份额缩水 90% 。

6）所有这些的结果，是丧失了对市场需求的判断

尽管开发出了最早的个人电脑，但是施乐完全没有意识到个人电脑可以满足的需求。直到 IBM 发现快速的运算能力会带来的变革，来自于商务用户对于数据存储的需求、企业用户对于办公的需求、个人家庭娱乐的需求最终催生了一个 240 亿美元的产业。

第四步：原本的创新莫名其妙成了不重要的东西

其实迪士尼游戏部门的悲剧在诞生的第一天就是注定的。因为它的存在并不以革新游戏业为己任，也不致力于家庭娱乐，甚至不是为了贡献收入。它仅仅是为迪士尼运营以及创造 IP （知识财产）而存在，否则在这个部门运作的早期，他们不会总是采用那些现成的人物形象去开发一些没有什么新意的休闲游戏。

如果我们回头看迪士尼的两个核心错误，其中之一是在 2010 年收购 Playdom 之后，把游戏的重心过多放置在 Facebook 之上。2014 年 3 月，迪士尼互动宣布裁员 700 人，因为 Facebook 游戏受欢迎程度下降，它们决定将更多的中心放在授权游戏上——这是变得保守的第一步。

而第二个错误，倒也不能完全算是失误，就是给迪士尼带来不错声誉的“迪士尼：无限”。在这次宣布业务终止时，迪士尼给出的理由是“互动玩具市场增长停滞以及开发成本高企”。

其实“迪士尼：无限”技术含量并不算太高，至少和索尼、任天堂这样的游戏主机硬件差远了，但市场萎缩意味着盈利风险加大，更关键的是，迪士尼并不是一家以硬件见长的公司，在一切都可能增加风险的时候，终止这项产品看起来像是止损。错过了个人计算机的施乐公司在刚刚过去的一年里的收入只有 46 亿美元，净利润也只有 2 亿美元。98.4 亿美元的市值和苹果的 5445 亿美元以及微软的 4135 亿美元之间天差地别。这家公司直到今天也只是一家复印机公司而已。

还得提一下柯达，目前柯达每年的销售额为 20 亿美元，而在 1990 年其年销售额曾达到 190 亿美元。由于担心自己开发的数码技术会对自己的胶片技术形成冲击，柯达把颠覆整个行业的机会拱手让给了索尼、三星、佳能、尼康，自己也就成了被颠覆的那一个。

相比之下，迪士尼的境况要好不少。它不过是砍掉一个旁枝部门而已。电影、电视、玩具、乐园这些迪士尼在运作的其他生意看上去仍然欣欣向荣。停止自主研发游戏对于这家公司来说没什么大不了的，损失的钱也完全在这家年收入超过 500 亿美元，利润超过 140 亿美元的公司承受范围之内。

唯一遗憾的地方，可能是它永远告别了充满活力、但又“不太迪士尼”的那个部分，比如小鳄鱼和“迪士尼：无限”——它们可以给消费者带来惊喜，但无法让迪士尼和华尔街满意。

附：“大公司病”在迪士尼游戏业务都体现在何处？

错误的定位。游戏的付费人群主要是青少年和成人，然而迪士尼的游戏针对的大多是低龄人群。

缺乏对相关人才的吸引力。如果你自身是技术人才或者年轻的设计师，你更可能选择 Google 或者创业公司而不是大型传媒巨头。

庞大的官僚机构。Epic Mickey 这款电子游戏花了六年时间策划，因为当中的一个角色需要数个管理人士的批准，在这段时间他们选择的平台任天堂 wii 的受欢迎程度下滑，而且也错过了感恩节促销季。

资源投入不足。内部人士表示，由于互动部门不能推动股价，所以在内部话语权很小，无法吸引公司内部的人才。

没能掌握新技能。Jessica Reif Cohen 美林的高级分析师表示，对于传统传媒公司来说，数字化是完全不同以往的技能。

精力分散。每年迪士尼游戏要开发很多不同的项目，以至于没有足够的经历开发精品游戏，其中最成功的《王国之心》系列就首次影响质量下滑。

【来源：好奇心日报】