昨天，京东发布了2016年第一季度的财报，总体上看，该季度交易总额（GMV）达到1293亿元人民币，同比增长55%，净收入为540亿元人民币，同比增长47.3%。然而仔细分析之下，会发现京东GMV增长速度是在快速下滑的！

京东最近6个季度的GMV增速

京东历年GMV构成

一个企业发展遇到问题，往往与其核心商业逻辑密不可分。京东的核心逻辑有两个，一个是通过提高零售效率来获取竞争力，另一个是多模式覆盖零售场景，前者是京东发展的根基，后者则是京东持续扩张的途径。

1、多模式覆盖零售场景

多模式覆盖零售场景

零售是一个非常大的领域，里边又分为诸多细分购物场景，各种购物场景都有不同的限制因素，也有与众不同的优势，因此根据用户实际消费场景来设计商业模式，才能最优的满足客户需求。

京东商城在零售场景覆盖方面，先后推出了京东自营、POP平台、国际业务、京东到家、新通路等业务模式以覆盖不同购物场景，从而尽可能的对所有零售场景进行全覆盖。

（1）京东自营：京东商城起家业务，优势为亲自采购商品，能够把控商品质量，对于那些对商品品质要求较高的品类 or 用户群，比如奶粉 or 高端人群，能够较好的满足；

（2）POP平台：京东自营虽然能够把控商品质量，但是很难做到丰富的商品种类，因为各类商品种类太多了，多如牛毛，采购团队很难做到全覆盖，特别是时尚类 or 小众商品，于是推出POP开放平台提升商品种类覆盖；

（3）国际业务：京东不仅希望国人买国产商品，还希望国人能够买到国外优质商品，以及国货能卖到全世界，于是京东在自营和POP平台之外专门开设了海外业务部；

（4）京东闪购：很多品牌产品会在季末打折处理库存，优惠力度让人禁不住诱惑，友商唯品会就是借助这种模式做的风生水起，京东的合作采购商家多达数十万，每年有大量的尾货发愁，于是果断涉足闪购为他们排忧解难，也为用户带去低价优品！

（5）投资联盟：即便是如此，京东依然发现一些品类自己并不擅长，比如 销售（依赖4S店网络）、在线旅游（依赖强线下团队）等，于是选择投资易车网、途牛网、饿了么来补充品类缺失；

（6）京东到家：经过仔细分析，京东发现上述5类（自营、平台、国际、闪购、投资）满足的都是延时性需求（4小时以上），对于用户即时性购物需求怎么满足？于是打通本地品牌商家，推出基于2小时送达的京东到家服务，后来发现事情并不简单，果断选择与达达合并，打牢众包物流根基；

（7）新通路部：如果用户周边的超市、商家采购价格高、卖假货怎么办，这不就是在变相伤害了我的用户，干脆我统一采购，为这些商家、超市供货，确保商品低价优质；

（8）农生鲜部：京东看到超市生鲜产品N倍毛利率，想想自己自营6.5%不到毛利率（2015年扣除平台业务毛利率为6.4%），不淡定了，你们怎么能这样啊，农民辛辛苦苦种植农产品低价卖给采购商，用户却不得不忍受高价痛苦……于是成立农生鲜事业部，大举投资兴建冷链仓储，并投资永辉超市和天天果园打通供应链，最终目标是销售新鲜、低价、安全的生鲜产品；

……

然而发展新业务场景，往往也意味着较大的投入和初期的亏损，根据京东季报显示，其2016年第一季度新业务（包括京东金融、O2O、技术以及海外业务）的非美国通用会计准则下（Non-GAAP）经营亏损为6亿元人民币，这占整体亏算额的三分之二。

因此，对于京东来说，学习阿里将新业务剥离单独发展，可能会是一个不错的选择，这会大幅度降低发展新业务对财务报表的冲击。

2、提高效率获取竞争力

京东商品分发体系

从商业模式上看，京东属于一个网上零售者，通过对商品采购、仓储、物流到末端配送的全程掌控，为用户提供犹如商场零售般的用户体验与整体效率，因此可以将京东看成企业与用户之间的商品分发渠道，那么这个渠道越短、越快速，成本就会越低，也就越高效。

然而这对京东来说，这也是一个非常大的挑战，由于自己需要做产品采购、网站、支付、仓储、物流和客服等所有环节，任务异常繁琐，难以实现与控制，这就要求京东的绝大多数人员与部门踏踏实实做事，少一些浮华与畅想。

在零售行业价格战不断的情况下，对于全部自营的京东而言，控制好自己的成本非常重要，此时能够降低1%的分发成本，就意味着利润率提升1%，因此京东需要在平台开发、分布式仓储、物流、末端配送方面持续打磨，同时不断提升订单量，以使自己的基础设施最大化使用，从而降低每单履约成本。

京东仓储配送体系

根据京东公布的2016年Q1财报显示，其总履单成本为45亿，而同期订单总量为3.421亿，如果按照自营与开放平台每单单价相同来，以及京东物流承担第三方卖家33%订单配送估算，其该季度共计配送订单约为2.48亿单（自营2.02亿单+平台0.46亿单），其平均每单履单成本为约为18.1元，要高于第三方快递的配送成本（约为13元）。

如此高的履单成本，是京东亏损的另一个原因，然而也不排除履单成本中参杂了采销、呼叫中心等费用。

营收变现

京东是一个自营+开放平台的混合型商业模式，毛利主要来自于自营差价和平台服务。其中自营业务承担着吸引新用户的中单，因此执行低毛利率来确保价格优势，其2016年Q1自营业务的GMV为762亿元，自营业务的净营收为500亿，其对应的毛利只有37.6亿元，毛利率约为7.5%左右，这相对于2015年全年6.4%自营毛利来说，提升了约1%的毛利率。

或许很多人会诧异自营GMV为何与净营收不一样，这是因为GMV的定义是报告期间电商平台全部定单金额的总和，不论是否成交、有无退货。自营GMV和营收之间的差值不仅包括退货（退货的比率也没理由持续升高），各种折扣及优惠也“隐身”其中。好比京东以五折卖了瓶原价200元的红酒，可以把GMV说成200元，但财报中营收一栏只能填100元。

2015年全球主要零售商自营业务毛利

与此同时，京东的平台业务也发展的不错，目前已经入驻约10万个商家，平台交易额也是节节高涨，2016年Q1的GMV已经达到531亿元，基于此产生服务费（入驻费用、物流费、推广费用）已经高达39.94亿（创收率为7.1%），超过了自营毛利。

京东的综合毛利率

随着京东开放平台业务的持续增长，其产生的服务费将能够填补自营业务/新业务带来的亏损，甚至带领整个公司走向盈利。

发展策略

从京东财报可以看出，其依靠腾讯微信、QQ、腾讯网入口驱动用户增长的方式效果越来越微弱，京东需要重新寻找全新的用户驱动策略，从而持续驱动京东GMV高速增长。

仔细分析京东自有的产品布局和腾讯整个生态体系，京东最佳策略为由腾讯社交工具驱动变为腾讯庞大的内容生态驱动，也即将京东电商平台和腾讯庞大的内容生态 绑定，依靠内容与用户的 交互，带动用户前往京东平台消费。

然而内容与电商之间并没有直接连接的便捷途径，因此需要退而求其次，将腾讯内容生态中的媒体号（公共号、企业号、企鹅号、阅文平台创作者、动漫平台创作者、直播平台主播）与京东电商平台上的商品主体打通（包括商家主体、商品本身、商品生产厂商），如下图所示：

流量分成机制

1、针对自营商品：1.5%的分成策略，其中0.5%上交腾讯，1%下放给媒体号，这1.5%的费用由厂家出，而非京东；

2、针对平台商品：2.5%的分成策略，其中0.5%上交腾讯，1%下放给媒体号，1%上交给京东，这2.5%的费用由开放平台商家出，而非京东；

这种流量销售分成模式，不仅能够帮助京东大范围的推广产品与服务，而且也可以使得媒通过辅助销售产品，比展示广告收入分成强多了。试想阿里曾经因为害怕腾讯为其电商生态导流，从而降低商家对齐付费流量依赖而选择屏蔽微信，而京东则是选择开放共赢的方式，与大家一起发展电商，一起享受电商销售增长带来的红利。

【作者：张浩，微信公众号：汇智创享，openu_cc】