如果以七年为一个职业生涯的周期，康岚正站在第四个七年的起点。

在今年3月份之前，她的身份是复星集团执行董事、高级副总裁，首席人力资源官兼复星保险板块总裁，但从今年3月份开始，她不再负责人力资源工作，专注在保险领域。她最新的名片上写的Title是：复星国际执行董事、高级副总裁，复星保险板块董事长，复星健康险与健康管理集团联席总裁。

从2016年初，复星推行全球合伙人模式，目前三十多位全球合伙人中，只有两位女性，康岚是其中之一。

“当一个人做到一定程度，自己否定自己也很难的，换一个人做，也挺好，可以带出一些新的思路。”她这样表达对人力资源工作交接的感受。

从2010年加入复星算起，今年是她在复星的第八年。她见证了复星总部从不到200人，到现在1200多人的规模扩张，复星的业务版图也更加多元化和国际化。

她习惯用七年作为自己职业生涯的节点。从1993年出国到2000年，她的主要工作在生物医药领域。以2002年加入麦肯锡作为起点，她迈入咨询行业，在战略和管理领域积累了经验。2010年加入复星后的七年，她更多把精力放在人力资源领域，见证和参与了复星团队结构的进化和升级。复星全球合伙人模式的搭建，她也是主要操盘者之一。

虽然一步步更接近商业世界的金字塔尖，但她谈吐间并没有很明显的距离感。她会调侃自己，也会分享女儿跟她开的玩笑。看起来，她有着跟自己的商业成就不太匹配的谦虚和幽默感。

对于自己接下来要All in的保险板块，在她眼里也是“更好玩儿”的新挑战。

一

对康岚来说，从人力资源到保险业务的负责人，并不是一次毫无准备的转型。

按照复星以往的风格，在保险领域的投资多是控股型的投资，所以在尽调以及投后管理过程中，作为HR负责人的康岚都会 参与。在复星所投的所有保险公司里面，康岚也都担任董事。

“复星在做投资以及投后管理的时候，最最重要的三件事情，我觉得跟HR都是相关的。”康岚说。

事实上，康岚领军复星保险板块业务已接近三年。期间复星在全球保险领域形成了自己的发展思路：一是支持与协助全球范围内的被投保险公司加速发展业务、提升管理水平；二是在成熟市场和新兴市场寻找机会展开新布局，既包括收购也包含自己从无到有组建团队；三是重点关注数字化和新科技对保险行业的影响，投资保险科技企业，支持已有企业的技术创新。在她看来，每一部分都可以调动起此前在战略咨询、人力资源领域积累起来的人生阅历与方法论。

第一件事情就是看团队。团队好了，很多事情就迎刃而解。第二件事情是当团队变强的时候，设计一个好的激励机制很重要，让有能力的团队跟股东的战略要求和利益实现一致，“以前复星老说，不用扬鞭自奋蹄，但是我们又可以通过一些机制能够更好发挥团队成员的企业家精神”。第三点就是好公司要可持续发展，一定要有合理的人才梯队。

在这个过程中，她对保险的了解也越来越多，也为2018年的身份转变打下了基础。

换言之，她在人力资源和公司战略、业务发展之间找到了一种更舒服也更合理的状态。这跟郭广昌在人力资源领域的重视也不无关系。郭广昌经常说的一句话是，“最最重要的任务，就是找到比你还能干的人，然后把他们用好。”

刚加入复星时，郭广昌并没有给她制定一个明确的“军令状”，但她意识到公司的第一诉求是招人。当时复星看到很多不同行业的投资机会，如何找到懂行的人加入，把投资能力落地，成为当务之急。“第一要务是要招到符合复星要求、能够帮助复星去拓展的人。”康岚回忆道。

以前复星在应届生的招聘上，“要求没有那么高”。后来复星的标准非常明确，“我们要发展成全球一流的、有产业运营能力的投资集团，就要从最优秀的学校挑最优秀的学生过来，就是要跟世界一流的企业去竞争人才。”康岚说。让她印象很深的是，她跟郭广昌一谈这个想法，郭广昌马上拍板同意。

在做并购和投资决策时，人才也是郭广昌极为看重的。“投资这个事，要么投项目，要么投人。”郭广昌在内部说。康岚介绍，在一些投资项目尽调时，郭广昌都会关注项目里有没有好的人才。

等到她加入复星三四年后，复星集团总部已经发展到六七百人，复星的整个人才结构也面临调整，康岚总结为公司对人才“有了更深的理解和要求”。“当你没人的时候，什么人都不敢动，觉得聊胜于无，好歹还有个人干活。当组织发展了，好的人越来越多，有很多人愿意加入，你就会更坚定地做结构调整，更坚定把不行的人换掉的这种决心。”康岚说。

与此同时，复星的激励机制设计、整个组织文化的强化也在同步推进。

跟不少大公司按部就班、分工明确的工作风格不同的是，有人刚加入复星时会觉得“迷失”。“我招人的时候也会跟人说，你要是一个有想法的人，你过来就会很开心，因为你觉得有很多空间去做事情。如果以前一直是别人告诉你做什么，你加入复星后就会很迷失，因为在这里没有人跟你说该做什么。”康岚说。

她从人力资源的角度来看，认为“这就是一个平衡”，“你不希望大家内部太有冲突，所以还是需要有些机制、制度，碰到问题，也要出面解决。但总的来说，这并不是一个很大的问题，反而是一种特色”。

二

跟不少遇到过职场瓶颈的女性高管不同的是，康岚没觉得女性身份给自己带来过天花板。在她的职业生涯里，让她意识到天花板存在的是学历。

在药企工作期间，她跟实验室的负责人一起发表了一些文章，有机会参加美国癌症研究协会年会，但公司告诉她，只有博士才能获得公司的赞助去参加年会。

“这让我意识到，真的要在科研这条路上走，不是光做得很好就可以了。如果真的在一个公司里做到高级别，还是要有博士学位。”康岚回忆道。

再去读PhD，还是读工商管理？申请之后，2000年她进了沃顿商学院。

她也不认为自己有过所谓的“至暗时刻”，顶多是迷茫。“经常会自己吃不准到底能做不能做，觉得没有准备充分，就去做了。”她说。

2002年，她从沃顿商学院毕业，加入麦肯锡做咨询。“当时不懂，也不知道什么叫咨询，连战略是什么都没有搞清楚，就跟着干了。”

边学边做，她坦陈自己还是有一些“小惶恐”。刚加入复星的时候，她的状态类似，“有点忐忑”。当时刚升任复星集团总裁的汪群斌安慰她说，你做过战略，也做过猎头（2007年3月至2010年8月，康岚任光辉国际咨询顾问公司大中华区资深客户合伙人），还担心什么呢？

等到真正加入复星，康岚发现虽然自己在咨询行业的七年也服务过各行各业不少公司，但复星仍有几处特征很明显。

比如，特别有想法。整个市场变化很快，危机感加上自我驱动、不断做大做强的愿望，让复星不断给自己提出新的目标。“就是不断找对标，每年都想做点新东西，不断找学习的榜样”。

当然，挑战也同时存在，最直接的挑战来自于郭广昌。如果一个项目的准备工作没有做到位，他会直接在会上提出批评，“这个事你们怎么都没有了解清楚，就上会跟我讨论了？”

加入复星之后，她看了美国心理学家Carol Dweck名为《Mindset》的一本书。书中提出人有两种思维模式，即僵固式和成长式。前者恐惧失败，认为一旦失败就会暴露不足，害怕在人前暴露错误；后者则相反，认为失败是获取经验、自我成长的方式。

看完后，她感觉对自己影响特别大，她还把这本书推荐给女儿看。“年轻的时候多少还是有那种要证明自己的心态，想证明自己比别人强”。但现在她的心态发生了很大转变，“如果任何人跟我说，你保险不专业，我承认，我真的不专业，我会说，我想学一学，你教我一下。”

她之所以把查理·芒格视为自己最崇拜的商业偶像，也是被芒格永远在学习的状态所深刻影响。她特别喜欢《穷查理宝典》这本书，书里讲到的锤子理论让她印象很深。“手上不能只有一把锤子。其实很多问题可以用各种方法解决，这就要求你学习和了解各种领域各种学科的知识，融会贯通地去看问题。”

她认为这一点跟复星也很像。在她看来，复星的学习不光是在业务发展领域，更多还在跨文化融合与合规发展方面。“我们是一个既注重发展、但又非常注重风险的企业。郭总也说，我们跑得不是最快的，但要做最稳的。这种平衡还是很重要的。”

来源| 微信公众号：中国企业家杂志