沃尔玛之所以能够成为全球最大的线下零售商，是因为在工业化时代，渠道是一种最重要的资源，而沃尔玛完全控制着零售渠道这一资源。

通过对零售渠道资源的控制，沃尔玛在组织内部通过这样的方式来建立企业的组织能力。首先是是如何吸引消费者方面，它在组织内部创造出这样的环境。一建立一个信息系统，与供应商及时的进行市场信息的互动交流，这样在一定程度上就规避了经营中出现呆货、断货、囤货的风险;一在企业组织内部创造答案在现场的环境，让一线的管理人员，主动的去了解市场，接触消费者，从而把握市场的消费动向，及时的调整经营的策略;一让员工共享企业在发展过程中所带来的红利，这种激励政策有利于员工更好地服务于消费者。

其次沃尔玛怎样对待产业价值链中的供应商。对待供应商采取的原则是诚实信用，共同提高。比如在付款上是及时结账，同时对供应商的经营也给予一定的技术指导和帮助，提高供应商经营成本的能力。绝对不允许供应商践踏当地的法律法规，否则这样的供应商将从沃尔玛的产业价值链中剔除出来。沃尔玛就是通过这样的思路缔造出一个健康的产业，同时也成就了自己在行业的龙头地位。这是工业化时代的经营逻辑。

而到了互联网信息时代呢？企业与消费者之间的利益格局和结构发生了根本性的变化。比如大众化的消费需要让位于个性化的小众需求，这是其一，其二就是不同的时代，所遵循的经营逻辑是完全不一样的。互联网信息时代的经营逻辑是相关逻辑，而工业化时代的经营逻辑是因果逻辑。也就是说工业化时代的巨头，在互联网信息时代就未必是巨头了。它曾经的成功的经验，在新时代不仅对面前的时代没有帮助，相反还会成为它成长、进化的阻碍，这也是沃尔玛面临的最大挑战，即如何与自己的思维惯性和行为习惯进行切割，并且来适应未来的发展需要。

沃尔玛透露给市场的信息上看，它从来没有表述如何理解互联网信息时代，也没有提及互联网信息时代与工业化时代之间的区别，这样它也就很难从自己的视角或者从产业的高度中发现自身的真正问题在哪里，尽管它一次次的投资互联网企业，比如一号店、京东商城等等，这是在大时代的便车，问题是这样的搭便车的行为未必就在方向是正确。原因很简单，这些电商都是互联网信息时代PC 阶段的产物，而不是移动互联网信息时代的产物(PC电商是物的电商，而移动互联网电商则是人的电商)，而目前互联网时代已经发展到移动互联网阶段，这样沃尔玛不仅错过了PC阶段的红利期，而且它战略投资一号店、京东商城让其再一次失去了迎接下一个趋势的最好机会，从这个角度上说目前沃尔玛战略投资一号店、京东商城就不是一种理智的选择，好像是迫于一种迎合现实的压力下的行为。

正是因为沃尔玛没有对这个时代以及时代不同的发展阶段进行研究，这样就无法看清楚这个时代未来的发展趋势和走向，它也就不可能思想上有突破，结果它找不到破局的突破口，也谈不上对就有的利益格局和结构进行彻底的清理，更不用说在缔造一个健康的生态体系，沃尔玛的现状对于自己而言，应该是一种不可名状的痛。

所有的问题的症结在于沃尔玛的决策阶层，他们缺乏统领全局的能力，于是在这个新的时代沃尔玛只能够疲于应付，这应了中国的一句话一将无能累死千军吧!但愿沃尔玛好运。

【来源：环球网   作者：方圆】