【 推荐】我认为，不只是BAT三家巨头，所有移动产品的设计上，都要遵循几个要素：产品如何设计以满足甚至创造需求、使用场景的营造、消费闭环的构建，对于巨头来说，还有整个生态链下所有移动产品的联动。接下来，我将会逐一对这些要素进行分析BAT三家巨头的优势和痛点。

在接下来的一年里，整个互联网产业都会将移动产品的商业化摆在最重要的位置。对于盘踞国内互联网市场的BAT三家巨头来说，在移动用户量增长爆发期过去(根据腾讯新发布的财报，就连微信的季度增长都几乎停滞了)之后，如何让自己的移动产品和生态组合支撑起这个巨大的商业市场，就变成了一个非常棘手的问题。也就是说，BAT的移动之争在今年将会向更纵深的方向推进。

特别是利用互联网打通人们的生活和消费上，BAT三家的体量决定了它们的野心。于是，你看到了2013一整年互联网业界频繁的合纵连横、投资和并购，这些动作的目的都是扩大自己的生态地盘。

我认为，不只是BAT三家巨头，所有移动产品的设计上，都要遵循几个要素：产品如何设计以满足甚至创造需求、使用场景的营造、消费闭环的构建，对于巨头来说，还有整个生态链下所有移动产品的联动。接下来，我将会逐一对这些要素进行分析BAT三家巨头的优势和痛点。

以打车之战为例：移动生态构建的几个核心要素

实际上，打车之战几乎浓缩了以上提到的移动商业化所有核心要素。首先，手机打车确实在最初消除了信息不对称的状况，而两家的补贴政策同时刺激了出租车和乘客双方的使用需求，这两步即是设计产品满足需求和营造使用场景。然后，在整个打车软件的使用过程中，用户的移动支付习惯被迅速培养起来，建立了一个消费闭环，同时也是一个移动生态系统的联动。

当然，两家做这件事的初衷可能仅仅是养成用户的移动支付习惯而已。但我必须要指出的是，移动支付并不是目的而是手段，它是水到渠成的，而不是有了支付环节就万事大吉的。人们愿意使用移动支付，并不是因为想要支付，而是有使用场景去支付。如果没有使用场景和用户需求，再方便的支付手段也将会形同鸡肋。

因此，虽然需求是生生造出来的(甚至通过补贴的方式刺激)，但能够让大家顺利完成这个过程，还是因为打车APP拥有完整的移动商业化闭环，几个核心要素一应俱全。但反过来看，如果这其中的某一个环节出现了问题，就会让整个过程的其他环节功亏一篑。打车软件之争很可能不了了之，但腾讯和阿里两家只能心急火燎地布置下一个领地，为已经通过打车软件养成的移动支付习惯铺设更多使用场景。它们也意识到了，虽然培养起了用户的移动支付习惯，其它产品中，用户需求、使用场景，仍要重新建立一遍。

A：生态联动仍存在断层

先来看阿里巴巴。来往做得不好，无线高层变动的传言绝不是空穴来风。本来阿里想要把来往做成像微信一样的移动社交平台以此绑住用户(社交和游戏的用户粘性无疑是最强的)，但来往没有提供更多的价值给用户，也没有足够的力量把微信用户拉到来往上来，这导致了集团大量的投入打了水漂。同时也导致了阿里巴巴的移动手牌只剩下手机淘宝、支付宝和高德地图三张(新浪微博待会儿会说到)。

阿里巴巴目前在移动上的动作只有一个——O2O，这也是跟微信对抗的无奈结果。手机淘宝最近开始发力，搞了个3.8节想培养用户的O2O意识，但收效甚微，目前仍只是PC端需求的平移;支付宝虽然想要以结算支付为基点生长出了很多关于消费的场景，但是仍是个强工具属性的产品(支付比起社交来说门槛要高很多，入口属性也很弱);高德地图很有价值，但问题是市场上有百度地图这一个强大的对手压制，而且高德与阿里在产品整合上还没有协同效应，不信你看看高德地图的产品就知道了。而这也是新浪微博更难融入阿里生态中的重要原因。

也就是说，从“产品设计、需求满足、场景营造、闭环构建、生态配合”几个要素分析，阿里的这三大手牌，既没有单独满足所有要素的产品，生态联动也很少——即出现了不同程度的断层。

T：构建使用场景需小心谨慎

再来看腾讯。毫无疑问，在腾讯剥离了电商等“不良资产”之后，核心移动业务只有手机QQ和微信了，而手Q团队在大刀阔斧地精简了产品之后，无论是产品形态方面还是商业化方面都采取了跟随微信的策略，因此以下以微信为主来分析。

腾讯的新一季财报显示了几个信号：微信的季度增长几乎停止了(6%)，而且收入中的游戏比重仍然过高，再加上财报分析师会议之后Pony说的要重视O2O，这意味着下一步无论微信做什么都注定与商业化有关。

但微信现在的问题是，单一app承担不了太多的东西，否则一定会在产品层面(体验)出现问题，而且这是微信团队非常谨慎的地方。同时，微信现在有使用场景(用户都在上面活跃并生产内容，营销和电商都通过公众账号得以实现)和支付通道，而如何通过精巧的产品设计满足用户的自然需求，就成了微信商业化最重要的部分。这一点上游戏其实做得已经很好了——通过排行榜的形式粘住用户，构造了一个牛逼的“竞技”场景(而且游戏付费是天然形成的消费习惯，根本不需要培养)。

微信不缺需求，不缺支付手段，在构建使用场景方面需要更细致和小心地构建：根本原因在于它只有一个app，而微信的成功和困难都在于此。

B：尚缺移动支付形成闭环

最后看百度。在PC时代，由于搜索的特性，百度没有建立起一个通用成型的账户体系，这让它在移动时代急需补齐的短板。从近两年的情况来看，利用百度云、百度视频、贴吧、阅读等移动服务，百度在移动端的账户体系建设上的成就不容小觑。

再来看我提到的几个要素：百度拥有14款过亿的移动产品，应用分发(91和百度手机助手)、LBS(百度地图)、生活消费(百度糯米)、线上用户消费(贴吧、影视、阅读、音乐)等，百度的的移动产品具有数量多、入口和服务性强等属性，用户需求、使用场景和生态联动的几个部分都基本得到了满足，但缺乏支付这一环。而据我所知，百度很快就要推出移动支付产品——百度钱包客户端了，这说明百度也意识到了这一点，在完成了其它要素之后，想要马上补上这一环。

实际上，既然在移动端并不缺乏使用场景和用户需求(而且百度布局的都是重要的O2O和线上消费领域)，盘子的大小大可不必担心。而当其它的要素具备之后，支付是自然而然产生的结果——影音消费多了、在地图上找商家和团购多了，就自然会用到线上支付了。还是那句话，水到渠成而已。

BT是战略之争，AT是战术之争

实际上，进入马年我更关注的是腾讯与百度下一步的PK，这两种全然不同的发展模式，谁更加适应移动互联网的发展?观察和研究这个现象是非常有意思的，“双马之争”不过是同一种模式下的资源对抗。简单地说，BT之争是两种战略思维的较量，AT之争只是战术方法的较量。

而从目前情况来看，阿里很难用腾讯的模式来打败腾讯，这也是阿里的战略性失误。阿里巴巴在移动互联网上的困境从一开始就存在，并且直到现在也没有找到一个非常有效的突破点。来往失败了，微博日衰了，手机淘宝像手机QQ一样找不到自己的位置，支付宝的工具性又强……因此，虽然AT之间打得不可开交，我觉得BT之间的发展(注意不是直接对抗)将会更有看点。

为什么呢?

微信还有很大的想象空间和不确定性。比如，它如何更好地释放6亿多用户的能量?如何通过产品的设计做到巧妙的商业化?如何与大众点评或者京东等合作伙伴协作，善加利用微信的入口价值?更重要的是，如何平衡用户体验和商业化，或者说，如何保持用户粘性?在这个过程中，无论是寻找和发现用户需求，还是构建使用场景，亦或是寻找生态联动，微信的每一步都将对行业产生非常大的影响。

而百度的道路则完全不同。首先百度的移动产品是分散的，它没有巨无霸应用，有的是一个百度系的应用群，而且都是来自百度公司。比如应用分发(14款过亿应用使得其分发能力很强，这是微信做不到的)，再如场景的构造——LBS和O2O(地图、团购)方面有百度地图和糯米的协同(比高德要强不少，高德和阿里生态的协作至今还很少)，而视频、阅读、音乐和贴吧等需求仍然旺盛，并且容易催生付费服务……所以，你会发现这些都可以通过多个分散的应用更好地适应用户的细分需求，满足不同的使用场景。简而言之，百度因为它的在移动产品上的“广撒网策略”让它接下来的动作将会很好看，再加上即将到来的百度钱包，这让它想象空间强于阿里。

结语：就在前不久，根据CNNMoney报道和各大咨询机构发布的报告，美国互联网首次出现了个人用户通过智能手机和平板上的APP使用互联网时长比例超过他们通过电脑访问互联网的现象。我相信，这个现象在中国也将会在不久之后出现。当这一改变发生，BT之前的发展方向机系列动作将会更加引人注目;而且我认为，到时候，市值将不会是衡量一个企业价值的最重要指标，如何更好地满足用户需求，帮助用户的生活更加互联网化才是更有价值，并且更长远的。