文/技术管理那些事（ID：jsglnxs）

年初一个华为的励志视频在朋友圈刷了屏，讲述的主要是华为员工怎样在非洲各国开拓市场的故事。华为“奋斗者”的形象，被这个视频推向了顶点。

奋斗者的价值观，我也坚信这是华为成功的关键原因之一。同时，最令我感受深刻，和认为作为管理者要学习的，却是华为在员工管理方面的三个特色：精细化，流程化，以及战略化。

我没有在华为工作过，但有很多同学、朋友在华为，来来往往，所以差不多从跨入IT界这么多年来，我一直通过他们接触到华为的各个方面。最近和华为前高级副总裁、资深管理专家胡彦平老师学习了一段时间的管理课程，让我对华为的认识更加明晰起来。

而关于华为管理的这三个故事，也是给我印象最深刻的。

1. 客户接待体系 - 精细化

差不多是1997年左右，华为成立十年了，在全国来讲已经有了相当实力的研发系统，也推出了业界领先的一代产品——C&C08系列机。而那时，和技术研发能力相比，华为的销售接待体系也做到了非常牛掰的地步，建立了强大的行为规范。

这是当时华为的朋友和我交流时，最深刻的感受。他们在华为做销售技术支持，据说入职后，光是要学习的接待规范就长达百十来页。当时他们接待的大都是邮电局的局长、总工们。“邮电局”这种说法已经成为历史，简单讲，就是现在的“邮政局”加上移动，联通，电信。他们的权力之大，你懂得。于是，华为对销售如何接待他们的衣食住行进行了事无巨细的规定。比如规范能细化到，到旅游景点开会不允许为了省钱自带水，必须在现场买矿泉水给客户喝。这一点，保证了成百上千的华为销售代表们有了很强的统一执行力。

对销售的管理如此，你也可以想象到，华为对每个团队、每个职能的管理细化到了什么程度。对我们来讲，创业公司有技术驱动型、运营驱动型、产品驱动型，管理精细化对重运营、重销售的公司尤其重要。我和一些成功公司接触时，也曾被他们对运营团队的精细化震撼到，几百人的团队，每一个人都知道自己在遇到几十种情况的时候应该如何处理，知道如何精准地和上下游接口，每样事情推进到第几分钟的时候要执行什么动作也一清二楚。

2. 流程建设IPD - 流程化

1999年，华为花了5000万美元，既不是买设备也不是买品牌，而是买了一个叫IPD（集成产品研发）的流程，买了IBM的咨询服务。我和当时的流程改革办公室负责人胡彦平老师讨论过这个话题。华为作为一个设备制造商，每年立项开发中的项目数不胜数，却在当时花这么大成本部署一个IBM使用过的系统，来保证当时无数设备生产的按时交付比例，其中的含义引人思考。

很多互联网公司可能对IPD不屑于顾，认为这种“笨重”的流程肯定不适合我们这种轻资产的互联网科技公司。我认为其实不然，当年华为花5000万美元，是买的流程吗？不是。是流程管理的思维模式。

因为自己也带项目部，和很多知名公司的项目经理打过交道，当研发团队发展到200人以上的时候，基本都达到了6-10人的PMO团队去推动关键项目的落地。PMO的一个关键任务就是要指定合理的项目流程规范，让产品经理从一个idea开始，到和开发团队、测试团队讨论可行性，到项目冲刺、验收、上线部署，直到后期数据跟进，都有清晰的流程依据。

而16年前的华为，肯花大价钱，就是要从之前“靠熟人刷脸”去推动跨部门合作，转变成“靠既定流程”去推进。这么一想，是不是管理成本大大降低了？

3. 核心技术布局 -  战略化

2004年，华为成立了海思半导体公司，开始研发自有知识产权芯片，经历了8年抗战，在2012年巴塞罗那CES大会上，海思发布了四核手机处理器芯片K3V2，华为P6使用的就是这款芯片，它也是我用过的第一款国产手机。从此我这个经历过Motorola和Samsung的手机老兵变成了华为的粉丝，直到今年看到华为手机在中国销量的井喷。

当时，华为P6还有很多瑕疵，最严重的是发热，这也是K3V2芯片最大的缺陷。大家都知道为什么ARM为何在移动领域打败了Intel，因为它功耗低。但是后来华为持续发力，研发出了芯片型号麒麟620、930、935，并在P7、P8上应用，解决了发热的功耗问题。

1987年成立的华为，是个交换机生产公司。从2003年开始涉足手机行业，而在那时起，它就已经开始布局研发中国芯。距离今天，12年过去，华为成为大陆的国产智能手机行业中，唯一一家拥有自主研发芯片的公司。华为的战略眼光，可见一斑。

从上世纪90年代，程控交换机时期的销售劳动密集型的精细化管理，21世纪初实施IBM IPD大规模流程建设，到2012年转变成技术集约型高科技形象。华为每次都能及时为下阶段进行战略部署。

也许，奋斗者精神和战略眼光两者兼得，才是华为的伟大之处。